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V字研メルマガ vol.315「会議の最高の結論とは?」

2018年9月18日 / 11時05分

生産性向上が課題になっていますね。
生産性向上は皆でやるものです。
ですから、その実施の前には必ず会議が必要です。
その会議が「実りある会議かどうか」が
企業の生産性を大きく左右します。

会議ファシリテーション協会理事長の
釘山健一理事長は、最高の会議は
次の言葉で終わる会議だと言います。

「とにかく、一辺やってみよう!」

しかも「しぶしぶやらされる」のではなく
皆が「ワクワクしながら」部屋を出る会議です。

では、どうしたらそんな会議になるのでしょうか?
先日コンサルタント仲間とそのテーマで議論しました。
すると、以下の「5つの会議の条件」が出ました。

■条件1.挑戦することに価値を認める風土

「もし失敗したら言い出したお前が責任を取れ」なんて
言ったら誰もリスクをとりません。
先輩社員が自分の失敗と、
その後もらったセカンドチャンスで
ついには成功した話を、より多く、何度も語る。
すると挑戦する風土が根付き、発言が活発になります。

■条件2.あらゆる意見は肯定して受けとめる

意見を出した途端に「できっこない」「前は失敗した」。
そんな風に否定されたら次に提案する気が失せます。
「やってダメだったら元に戻せばいいだけじゃん」
そのくらい気楽に考えないと、よい意見はでません。

ちなみに上記の釘山理事長の会議の極意は
「気軽に楽しく中身濃く」です。
「気軽さ」は、会議が楽しく・中身濃くなる前提条件です。

■条件3.全員から意見を出させる

発言が特定の誰かに偏る会議は、面白くありません。
そうならないよう、
会議の最初に皆に自分の意見を付箋に書いてもらいます。
そして、その付箋をホワイトボードに出し合えば、
自ずと全員の意見が出された状態で会議が始まります。
多くの意見が見える化されて雰囲気もよくなります。

■条件4.会議後に実行し、成果が出るまでじっくり待つ

会議で決めたことを実行している最中に
「なんだ、成果が出ていないじゃないか」と言われたら
ガッカリします。
成果が出るには時間がかかります。
なぜなら多くの人は
「意識が変わるから行動が変わり、結果が出る」のではなく
「結果が出るから意識が変わり、行動が変わる」からです。
成果を焦らず行動の変化を見ることが大切です。

■条件5.会議より先に不平不満を吐き出す場があること

不平や不満が溜まった状態では、意見を求めても
「そんなことより現場の話を聴いてくれ」と
言いたくなるのが人情です。
日頃から現場の意見を聴いておくことで、
「あの時不満を聞いてくれたから、
今度は建設的な意見を言おう!」の気持ちを引き出します。

いかがでしょうか。
生産性を高めるために必要なのは
「とにかく一度やってみよう」の結論です。
そのための、環境を整えましょう。

 

V字研メルマガ vol.314「パワハラはなぜなくならないのか?」

2018年9月11日 / 10時06分

スルガ銀行の調査発表がありましたが、
パワハラが凄まじいですね。

「数字ができないなら、ビルから飛び降りろと言われた」
「ものを投げつけられ、パソコンにパンチされ、
オマエの家族皆殺しにしてやると言われた」
https://www.huffingtonpost.jp/2018/09/07/suruga-bank-harassment_a_23520584/

今どき、こんなパワハラあるのかとビックリします。
パワハラする側もそうやって育ったのでしょう。

「気合いと根性」=長時間労働です。
以前なら時間をかければ、成果はついてきたのでしょう。
しかし、今はどうでしょう。
市場が成熟した今、危機突破に必要なのは知恵です。

パワハラしている側にもそれがわかっています。
が、リーダーに現状を打破する知恵がありません。
それを部下の気合と根性論にすり替えています。

「俺には知恵がない。だからお前の気合と根性でカバーしろ」
これはいけません。
自分に知恵がないのなら、上司は素直に自己開示すべきです。

「私には知恵がない。だからあなたの意見を聴かせてほしい。
あなたの知恵を貸して欲しい。」
リーダーの知恵の不足を、現場社員の知恵でカバーするのです。

知恵を借りるにはまず問題の特定です。
「チームが伸び悩んでいる原因は何だと思いますか?」
「今のやり方の何を変える必要があると感じていますか?」

「おかしい」「やりにくい」「ここが癌でしょ」の感覚は、
現場の人なら大抵持っています。
その感覚を信じて、仕組み・風土・人の能力の観点で
問題を分類し、特定するのです。

それには、いろんな感覚の持ち主が集まる
グループ討議が最適です。お互いの発言に刺激されて、
「そうだ、それが癌だよ!そこさえ変えればいいんだ!」の
納得解が得られやすくなります。

問題が特定できたら
「じゃあ、どうしたらいいと思いますか?」を話し合います。
すると、解決策が出てきます。

誰かの思いつきに過ぎない発言に対しても、
「それいいんじゃない?!」「面白いね~」などと
背中を押してくれる誰かがいます。

会議ファシリテーション普及協会の釘山健一先生は、
会議の最高の結論は
「とにかく一度、やってみよう」だといいます。
上記のような討議ができれば、
皆でポジティブに一歩を踏み出せますね。

危機突破に必要なのは、こうした場づくりです。
スルガ銀行にもレスリングやボクシング協会にも
こんな場はゼロだったのでしょう。

パワハラは上司個人の問題ではなく、
「気合いと根性」そのものが成熟社会では
無用の長物化しているからこそ発生する時代錯誤現象です。

それよりも「皆で常に考える」場づくり。
それが常態化した経営を目指しましょう。

 

V字研メルマガ vol.313「努力する人・工夫する人にいくら払いますか?」

2018年9月11日 / 10時05分

また台風が来ますね。

今日4日と5日、当初の予定では
大阪の会社の幹部研修でした。
この会社には西日本各地から受講生が集まります。

研修には3日に移動して前泊する人もいます。
その人たちは、3日の朝、荷物を持って家を出ます。
そのため、研修を中止にするなら、土日の前の
31日中に結論を出す必要があります。

まだ台風が南の遥か彼方にあるときに
中止の結論を出すのは、勇気のいることです。
しかし、この会社はそれを金曜日中に決断。
さらに、3日には振替開催日の通知が来ました。

JR西日本は昨日のうちに、今日の10時以降は
列車を動かさない決断をしたようです。

世の中には、リスク管理が
しっかりできている人がいるものだと感心します。

皆さんはこういう決断ができる人に
いくら給料を払いますか?

いま、わが国では会社が給料を払う人の基準が
変わってきているように思います、

例えば、以下の人にあなたは年収でいくら払いますか?
1. 言われたことはきちっとやる
2. 言われたことはきちっとやる。納期も絶対守る
3. 別のやり方を考えて「こっちのほうがいいですよ」
と提案し、トライする

1と2に必要なのは、努力です。
3に必要なのは工夫ですね。

社長や税理士との話し合いの中で出る数字ですが…
1は350万。
2は400万
3は500万
そして2の努力と3の工夫が両方ができる人。
この人には600万以上。
この辺りが納得感のある回答です。

こういう基準を持っていれば、
「給料をアップしたければ改善提案をもっと出して」
と要求することもできます。

また工夫力を上げるために、
会社は以下のような仕組みをつくらないといけません。

・なぜ改善が必要か、目的を理解させる
・基礎的な技能検定の習得
・現状の問題に気づく学習機会の提供
・現状を否定するのはOKの風土
・改善提案内容は即実施の習慣
・失敗しても許す。セカンドチャンスを与える習慣
・提案に対し必ずフィードバックをする仕組み
・改善して効果があった人を称える風土

3ができる人の給料は高いですが、
「一番安い」という社長もいます。
その人たちの賃金の費用対効果が高いというのです。

今回の台風→研修延期を早々に決めた人。
「今日になって中止」というケースと比べたら、
よっぽどコスト削減に貢献していますね!

働き方改革の時代は
工夫が求められる時代。
あなたの会社でも、工夫ができる人を
増やす仕組みを作りましょう。

 

V字研メルマガ vol.312「なぜスポーツ界はガラパゴス化するのか?」

2018年9月11日 / 10時04分

相撲、レスリング、ボクシング、体操女子…
スポーツ界の不祥事が相次いでいますね。
残念ですが、なぜスポーツ界で
こんなことが相次ぐのか。

その要因のひとつが、
競争相手がいないことでしょう。

日本ボクシング連盟も
日本体操協会はそれしかない。
競争相手がいないから、
同じやり方でずっとやれます。

変化する必要がないから、
長くやった人が、大昔の実績を威張る。

「誰のおかげでメダルが獲れたと思っているのだ?」
「お前、メダリスト育てたことあるのか?」
「どうしたらいいかわかっているだろうな」
「こんなの適当にやっときゃいいんだよ」

競争がない業界の常識は数十年前の常識のまま、
ガラパゴスのように生き残ります。

判定操作、助成金操作、黒い交際、恫喝、
練習場の制約、コーチの強制解任…
こうした腐敗現象が
肉弾系で多く発生しているのも気になります。

相撲は歌舞伎と同じ伝統の力に支配されています。
レスリングやボクシング、体操は人口が少ない分、
〇〇との師弟関係、〇〇大・高出身など
特定の人の弟子が弟子を育てる
家元制みたいになっているのが一因かもしれません。

ヒエラルキー構造に束縛され、
現状を変えたくてもNOと言えず、
押し黙り耐え忍ぶ構造になっているのでしょうね。

ボクシング連盟の300人以上の反旗は
まるでフランス革命の、
民衆によるバステーユ牢獄襲撃のようでした。

体操協会の18歳の反旗は
天安門事件の時、戦車の前に立ち向かった青年のよう。
どれだけ勇気のいることか、想像に難くありません。

しかし、そういう発信ができる時代である、
ということを強く印象付けました。

人は競争があるから進化する。
競争があるから、いままでのやり方を否定できる。
改善は現状を否定する行為ですが、
競争はそれを歓迎します。

良い方向への進化のためには、
間違ったことは間違ったと言っていい。
自分たちの組織を維持するための
「俺の時代はこうだった」という体験と
「お前に言う資格なんてない」は通用しない。

改めて、変革を望み、
あるべき姿を追うことができる時代の
ありがたさを実感しました。

 

V字研メルマガ vol.311「先代の経営理念に納得していますか?」

2018年8月28日 / 11時00分

「先代が制定した理念があるのですが、
どうしても納得できないのです。
変えてもいいのでしょうか?」

ある二世経営者からの相談です。
「経営理念は時代と共に変わるものではない…」と聴いて、
本当に変えていけないのかどうか悩んでいるのです。

そこで、この方には先代がどのような想いで
経営理念をつくり制定したのか確認してもらいました。
すると、次のような回答でした。

「取引先や就職希望者から
『あなたの会社の経営理念は何ですか?』と
尋ねられるので仕方なしにつくった。
特別な想い入れはなく、良いと思った会社の
経営理念の表現を組み合わせてつくっただけ」

それを聞いて、本人も私も合点がいきました。
表面だけを装った経営理念は納得できず、
改めたくなって当たり前です。
また、この問題に気づくほど理念について考えた
その姿勢は素晴らしいです。

経営理念は社長には超重要な意思決定基準となります。
もし制定の背景があやふやで、なおかつ自分自身で
納得できないものならば
新たにつくり直した方がいいでしょう。
大事なのは、納得感です。

逆に、先代が熱い想いを込めてつくった理念は、
後継者はその想いをハートで受け留め、
継いでいかねばなりません。

なぜなら、先代は社員、顧客、取引先、地域の関係者など
ステークホルダーに支えられてきたからです。
その支えの根幹にあるのが、先代の経営理念への共感です。

例えば社員の多くは、経営理念に共感して入社しています。
取引先各社も「あなたのその考え方が気に入った!」と
協力してくれたのです。
それを勝手に変えるようなことがあれば、
彼らの協力は得られなくなってしまうでしょう。

会社を承継することは、
ステークホルダーの支えを承継することです。
それには後継者が社内の誰よりも自社の経営理念を理解し、
大切にする人になることです。

私の師匠で理念経営協会の窪田貞三理事長は
「事業承継の本質は理念承継だ」と言います。

窪田理事長は大塚家具の問題は、
後継者が先代の理念を引き継がなかったことが
客離れの原因と指摘していますが、
まさにその通りだと思います。

先代の理念に共感できる場合は、
自分は「理念の第一の継承者になる」と決めてください。
すると、後継者として肝が座るでしょう。

 

V字研メルマガ vol.310「社員にとって『理想の仕事』を提供できていますか?」

2018年8月28日 / 11時00分

クイズです。内閣府が毎年実施している
「あなたにとって理想の仕事とは?」のアンケートで、
あなたは2017年度はどれが1位だったと思いますか?
1・収入が安定している仕事
2・自分にとって楽しい仕事
3・自分の専門知識や能力が行かせる仕事
正解は2です。
2が60.1%、1が59.7%、3が41.0%です。
https://survey.gov-online.go.jp/h29/h29-life/zh/z25.html

この統計をあるギフトチェーン店の社長に見せたところ、
次のように呟きました。

「なんだ、給料じゃなかったのか。
どうりで最近、どれだけインセンティブを付けても
うちの社員の動きが悪いはずだ。」。

社長は、社員が仕事に求めるものは
「何よりも収入だろう」と考えていました。
そして他者より高い給料を支払うことで、
社員たちのモチベーションを上げ続けてきました。

しかし最近は、同社の社員が以前ほど
積極的ではなくなりました。
統計を見て、その理由腑に落ちたのです。

お金から楽しさへ。社員が仕事に求めるものが移りました。
これは、実は社長にとって大変難しいことです。
なぜなら、元々楽しい仕事なんて存在しないからです。
仕事を楽しめる人と、そうでない人がいるだけです。

よって社長は「仕事って楽しい!」と
社員が自分で気づく環境を用意する必要があります。

日本でいちばん大切にしたい会社大賞
中小企業庁長官賞を受賞した
沢根スプリング?の沢根孝佳社長はやりがいを
以下のように定義しています。

・変化や成長が実感できる
・仕事が面白い
・意見を聴いてくれる土壌
・会社から大切にされている実感
・人間関係が濃密で仲が良い
・自分の仕事が社会で役に立っている

これを感じられた社員は、お客様を喜ばせるために、
自分の仕事をどんどん改善します。
それが差別化要因になり、
会社はお客様にとってなくてはらなない存在になります。

「お金より楽しさ」を。これも今日、
「顧客第一主義から社員第一主義へ」
と言われている背景なのです。

 

V字研メルマガ Vol.309「自分の『甲子園』を見つけよう」

2018年8月21日 / 14時46分

100回記念大会の甲子園の決勝戦は
ドラマチックですね。

大阪桐蔭VS金足農業(秋田)
対象がすごいです。

連覇VS東北初
地元VS地方
私立VS県立
全国から集めたエリートVS地元
アメフトのような役割分担VS9人固定
長打VSバント
勝って当然VS勝ってビックリ

金足農業は雪の中を長靴で走って
足腰を鍛えたといいます。
秋田県勢は第1回大会以来の決勝だそう。
100大会ぶりに登場とは。

そして、イナバウワー校歌斉唱。
甲子園の神様は、なんともドラマチックです。
こんなドラマが生まれるのも、
100年以上にわたり、多くの人が「甲子園」を
「自分の夢舞台」として大事にしてきたからでしょうね。

舞台を大事にするとドラマチックになるのは
経営も同じですね。

お宝グッズのリサイクルショップのY店に
店長を尋ねていったときのことです。
店長にとって、この店こそが彼の夢舞台~甲子園でした。

そこには店員たちによる
大きな寄せ書きが掲げてありました。
真ん中には「1億円達成」の文字。
その右隅にひときわ大きな文字でこう書いてあります。

「みんなとってもありがとう!!
盛岡市でみんなと出逢えたことは
生涯の宝物になりました!ずっと忘れない!
わあ(私)の最高の宝物です!」。

この言葉に同じ店のメンバーたちは泣けたといいます。
仲間と一緒にやり切ることを大切にしてくれる
リーダーだからこそ泣けるのです。

その店で包装などをする加工場にも案内してもらいました。
そこには従業員が書いた色紙が掲げてありました。
「外注さんへ 一人一人、一つ一つがお店の宝です。
ありがとう。(署名)」。

この色紙を見ると、また、これを書いた人と
その周りの人たちの優しい心根が伝わってきます。

そして外注さんたちがこの店のお客様ために
熱心に働いている姿が目に浮かんできました。
まとまりのある仲間なんだとわかります。

さらに、店員は正社員もアルバイトも
今から3年先までのシートを書いています。
今後何が起こるのか、自分がどうなりたいのか、
どうなっていくのかを書くのです。

会社の未来と自分の未来をリンクさせて夢を描き、
それを店長と部下が共有し、
店長がその実現を後押しするようにしています。
描いたゴールに向かうサポートを上司がしてくれるから、
この店の店員は自主性を発揮できるのです。。

あなたの甲子園はどこですか?
今日はどんなドラマが待っているのか?
それを楽しみに頑張りましょう!

 
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株式会社V字経営研究所は、2014年4月に起業した、次世代経営チームの育成を支援するコンサルティング会社です。 「 事業と人財のV字回復するプログラム、あります 」 をスローガンに、企業の最重要課題である増収増益の実現と人財が育つ仕組みづくりを支援します。また、その実践を通じて社長が右腕と頼む次世代経営チームを育てます。次世代経営チームが強くなれば、今日出会ったお客様と、100年後も付き合い続けることができるでしょう。
企業がそのような100年ブランドへと成長することが当社の理想です。

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