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V字研メルマガ vol.269「お客様の笑顔を生み出す源は?」

今日もいい笑顔でスタートしましたか?

先週の『カンブリア宮殿』に登場したのは
「たんぽぽ介護センター」の筒井健一郎代表でした。

番組ホームページでは同センターの魅力を
次のように紹介しています。
「愛知県一宮市にある『たんぽぽ温泉デイサービス』は、
地元の高齢者に愛される巨大介護施設。
一般的なデイサービスの施設は利用者が30人程なのに対し、
「たんぽぽ温泉デイサービス」は、
1日約250人が集う日本最大級のデイサービスだ。

施設内では天然温泉やパチンコ、カジノ、カラオケ等が楽しめ、
リハビリメニューも水中エクササイズや陶芸教室等、
250種類もあり、「お年寄りのレジャーランド」と
評判を呼んでいる。
客を呼び、従業員も満足する介護施設の全貌に迫る!」
http://www.tv-tokyo.co.jp/cambria/backnumber/2018/0111/

詳しくはホームページをご覧いただくとして、
今回このメルマガでお伝えしたいのは、
番組の最後を締めくくる同社に贈った村上龍の言葉です。

「逆境に負けない笑顔」

この言葉に、改めて経営者の笑顔の大切さを思いました。
私はクライアントの社員に
インタビューすることが多いのですが、
このとき、「当社を選んだ理由は?」と質問をします。

すると、「採用面接のときの社長の笑顔が良かった」と
いうのが多く出ます。
応募者にとって「社長の笑顔=会社のイメージ」であり
良い会社がどうかを判定する基準なのです。

また、浜松市の人気工務店・都田建設の内山会長は、
自分が社長だった当時、
社員がなかなか定着しない原因がわからずにいました。
そして、ある有能な社員が「辞めさせて欲しい」と
言ってきたときに
「気に入らないことがあれば直すから、
何が気に入らないのか、正直に言って欲しい」と
頼みました。

すると、その社員は眉と眉の間に指先を当てて
「社長がその眉間の皺を辞めてくれたら、
辞めません」と答えました。
社員は、社長の仏頂面を見るのが嫌だったのです。

以来、社長はニコニコを心掛けています。
するとどうでしょう、社員たちもニコニコにはじめ、
それにつられてお客さまもニコニにしはじめました。
その結果、現在は遠方からも見学客が来るほどの
地域No.1工務店になりました。

従業員の笑顔こそが、
お客様の笑顔を引き出す根源です。
その従業員の笑顔は、社長の笑顔から生まれます。

社長がへらへら笑っていたら威厳も何もない、
などと考える人もいるようですが、
仏頂面でいて良いことなどありません。
「逆境に負けない笑顔」を創れる人が、
常に機会を引き寄せ、つかむ人なのでしょう。

「浅井さん、いい笑顔オッケーです!」
今日もこれから、元気にスタートしましょう!

 

V字研メルマガ vol.268「変革のスピードを決める意外なものとは?」

新年がスタートして早くも10日以上経ちました。
そこで、今日は若い頃の思い出をひとつ。

ブラザーに入って1年目。
当時の河嶋社長に年賀状を書きました。
そこに「一度食事をして下さい」、って書いたら
秘書から電話がかかってきて「来なさい」と言われ、
1月7日に、社長室で一緒にランチしたことがあります。

「お願いすればすぐ会える」
=社長との距離が近い会社だとわかりビックリしました。
この距離感は、その後ブラザーで働く
モチベーションのひとつになりました。

中小企業の利点のひとつが、
現場とトップの距離が近いことです。
トップが何を目指し、トップが何を考えて意思決定するのか。
中小企業にいるとそれが頭でなく、体感できます。

すると現場の担当者でも、
ごく自然にトップと同じ目線で会社全体を視たり、
起きた出来事を見て評価・判断するようになります。
結果的に会社との一体感が強くなります。

そのため、いざ会社が変革しなければならない時は
一気呵成に変わることができます。

ところが、逆にちっとも変われない会社があります。
トップと現場の距離が遠い会社です。
社長の「変革」方針に、役員と部長が
水が浸み込まない粘土層にように反対するからです。

彼らには、長年続けてきた「やり方」があります。
それを守るために「やらない方がいい理由」を並べます。
昨年、加計問題で役人が時間稼ぎした事実が表に出ましたが
あのようなノラリクラリが組織に中でもおきるのです。

そこで変革を求める社長たちは、
役員と部長をすっ飛ばして、現場の若手と対話し始めます。
そして、若手が中心になって変革を興し始めます。

私が指導してきた経験でも
・電力会社がオール電化を推進し始めたとき
・電話会社がソリューションを提案し始めたとき
・金融機関が経営サポートを主に提供し始めたとき
・建設業界や電気業界が新カテゴリーを開発し始めたとき
これらは皆、課長と現場が一体となってプランをし、
熱い想いで実現したものです。
この間、役員や部長の多くは模様眺めをしていただけ。

「変革は常にトップと現場から起こる」というのが
常道だと私は思っています。
1年生だった私を食事に誘ったブラザーの河嶋社長も
粘土層を飛び越えた変革を興したかったのでしょう。

皆さんの会社は今、変革期でしょうか?
だとしたら、社長と現場との距離をぐっと縮めましょう。
社長と現場が対話して、「変わらなきゃいけない」事実と
「どんな方向に変わるべきか」方向感を話し合うこと。

それが変革のスピードを決定づけます。

 

V字研メルマガ vol.267「会社は誰のものか?~最近の考え方~」

新しい一年が本格スタートしましたね!
年末年始の新聞を読んでいますと
世の中全体で何が正しいか…とする
ベースの「考え方」が変わってきているように思います。

特に欧米での考え方が変わってきているので、
日本企業も変えざるを得ないと思います。
ちょっとそれを整理してみましょう。

例えば、「会社は誰のもの?」と言ったときに、
「会社は株主のもの」との考えが主流でした。

ところが昨今は、
会社は株主に加えて従業員や取引先、
人間社会全体といった社会を取り巻く
すべてのステークホルダーの利益を
バランスよく守るべき、という考え方になっています。

つまり、会社はみんなの利益を生み出す
「みんなのもの」だというのです。

ここで言うみんなの利益とは、
財務会計上の利益だけではありません。
CO2をどれだけ輩出したかという地球環境への配慮、
労働力をいくらで調達したかという
人権問題への配慮も含まれます。

ゆえに企業も財務会計ばかりではなく
CO2削減や人権配慮のために何をしたのかを
明確に記した加味した「統合報告書」を作成します。

食品・日用品大手のユニリーバは、
この報告書を四半期ごとではなく、
通期と半期の年2回、発行しています。
短期利益重視の株主の考え方を否定しているのです。

こうした流れを読むと、
短期利益ではなく長期利益を追求してきた
わが国の考え方は、正しかったと思います。

さらに「会社はみんなのもの」だ、
という考え方は「会社は社会の公器」と言った
松下幸之助の考え方と同じですね。

それどころか、
「松下電器はどこまで拡張するのですか?」。
という新聞記者の質問に、
幸之助翁は次のように応えています。

「それは私にも分かりません。
松下電器を大きくするか、小さくするかは、
社長の私が決めるものでもなければ、
松下電器が決めるものでもありません。
すべて社会が決定してくれるものだと思います。

松下電器が立派な仕事をして
消費者に喜んでいただくならば、
もっとつくれという要望が集まってくる。
その限りにおいてはどこまでも拡張しなければなりません。

しかし、逆にわれわれがいかに現状を維持したいと考えても、
悪いものをつくっていたのではだんだん売れなくなって、
現状維持どころか縮小せざるをえなくなる。
だから、松下の今後の発展はすべて
社会が決定してくれるのです」

企業は「みんなのもの」と考えていた幸之助翁の考えに、
ようやく世界が追いついてきた、との印象を持ちます。

「奪い合えば足らぬ、分け合えば余る」と言います。
好景気に沸いている今年だからこそ、
一歩一歩着実に行きたいですね。

 

V字研メルマガ vol.266「ドラマ『陸王』に学ぶ企業品質・企業プライドとは?」

TBSの『陸王』が終了しましたね。
来年に向けて元気の出る、良いドラマでした。

直木賞作家である池井戸潤さんの作品は
『半沢直樹』『下町ロケット』の時もそうですが、
一貫した主張があるように感じます。

それは「独立自尊」の精神。
辞書には「人に頼らずに自分の力だけで事を行い、
自己の人格・尊厳 を保つこと」とあります。

これを強く主張していたのは福澤諭吉です。
日本を支配しようとしていた列強に対し、
彼は「隷属するな、日本は自分で未来を選択し、
自分の力で生きよ」と国民に訴えました。
池井戸さんの母校慶應で今も受け継がれる理念です。

池井戸作品の主人公は、他にはない、
魅力的な「技術」と「想い」を持っています。
しかし、その技術を生かす開発力と販売力、
そして何より資金力がありません。

そこで、その技術を求める大手が
次のように迫ってきます。

「俺の傘下に入れ。さもなくば、
競合となってお前を潰してやる」

しかし、主人公たちは潰れません。
「独立自尊」で生きる道を探します。

そのとき、折れそうな心を支えてくれるのは、
「佃製作所からしか買わない」
「こはづ屋からしか買わない」
という、逆指名してくれる顧客です。

この顧客たちは、
何よりも「良いもの」を求めています。
その良いもののハードルはとても高く、
簡単にクリアすることはできません。

主人公たちは、
そのハードルをクリアするために
正攻法で資金提供者や技術者、職人、
家族などの仲間を集めます。

仲間たちが協力する動機は、
当初はカネかもしれません。
が、そのうち動機が「熱情への共感」に
変わっていきます。
そして、一体感溢れるチームになっていきます。

顧客は、最終的に商品品質だけでなく、
それに加えて泥臭い生き様を評価します。

この生き様のことを池井戸作品では
『佃品質』『佃プライド』と呼びます。
今回の作品でも『こはづ屋品質』という
言葉が出てきました。
それは「独立自尊」を象徴する言葉です。

2年前、『下町ロケット』が放映された時、
私は、ある洋菓子メーカーの
中期計画策定をお手伝いしていました。
同社は、大手の下請け業が中心でしたが、
皆で「自社ブランド品を持つこと」に憧れ、
それに挑戦する計画を立案しました。

このとき付けたプロジェクト名が
「下町スイーツ革命」。
下町は、『下町ロケット』から取りました。

以来毎月2回、『下町戦略会議』を継続しています。
現在、皆で目指した自社ブランド品が誕生し、
軌道に乗りつつあります。
それを見た社員は、以前よりずっと
生き生きした顔をしています。
私もそれを見て、とても嬉しく思っています。

今回の『陸王』が貴方の会社で
話題になっているのなら、これはチャンスです。
是非「〇〇品質」や「〇〇プライド」の
〇〇に自社名を入れてみましょう。

そしてそれをスローガンに、
来年は「独立自尊」を地で行く
企業へと進化していきましょう。

 

V字研メルマガ vol.265「モノを売る前にお客様と一緒に遊ぼう!」

歳末ですね。
あちこちで「この一年の総括」が行われています。

そんな今年のキーワードのひとつが、
「モノを売るな、コトを売れ」。
最近よく言われることです。
消費が店舗での購買からネット利用にどんどん変わる今、
ネットでは味わえない「体験」や「一緒に楽しむ」が
付加価値になる、という意味です。

実際にこんなことがありました。
名古屋で「エルメスの手仕事展」が開かれたとき、
老舗料亭川文で食事会が開かれました。

このとき、エルメスはテーブルクロスと食器を
無料で貸し出しました。
そして、実際に使ってもらったのですが、
食事をされたお客様全員が
「是非、家で使いたい」と言ったそうです。

エルメス側は何一つ売り込んでいないのですが、
展覧会で「丁寧な仕事ぶり」を観たお客様が、
実際にそれらを使ったパーティを楽しむ。
これは、エルメス側から見たら、
「お客様に作り手の立場に立ってもらう」
「エルメスのある空間を楽しんでもらう」となりますね。

同じように私も先日、自分のクライアントの商品を
実際のお客様に使ってもらい、一緒に楽しみました。

商材は、「ショコりゃあて」。
名古屋駅のキオスク等で売っているチョコケーキです。
チョコに隠し味として八丁味噌を入れているのが特徴です。

その「ショコりゃあて」を使って、
小学生以下の子供たち20人+その親御さんに、
イチゴ、ブルーベリー、生クリームを組み合わせた
クリスマスケーキを作っていただきました。

するとどうでしょう。
想像を遥かに超えるいろんな「ショコりゃあて」の
クリスマスケーキが誕生しました。
https://www.facebook.com/okuribant

そして、作っているときの子どもたちの笑顔。
ケーキも食べるばかりでなく、
作り手となってオリジナリティを出していくことが
楽しくてたまらないという表情でした。

こんなイベントを毎月やれば、
1年で200人以上のファンを育てていけます。
さらにSNSなどで発信もしてくれたら、
ファンがファンを呼ぶ構造が生まれます。
地味ですが、広告よりもずっと力強い発信です。
https://www.garow.me/tags/%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%82%B3%E3%82%8A%E3%82%83%E3%81%82%E3%81%A6

商品やサービスを提供する前に、
「お客様と一緒に楽しむ場を作る」。
まずは、そこから始めてみましょう。

 

V字研メルマガ vol.264「マッキンゼーに学ぶ2018年中小企業の課題」

今年も大詰めですね。
皆さんにとってはどのような年でしょうか?
来年はどんな年にしたいですか?

来年がどんな年になるか?
ここで方向性を確かめてみたいと思います。

本メルマガではこれまで何度も
マッキンゼーが提唱する
企業の7段階進化論を紹介してきました。
同社は、企業は下記の順番で進化すると言っています。

1.戦略が変わる
2.組織が変わる
3.システムが変わる
4.求められるスキルが変わる
5.求められる人材が変わる
6.風土が変わる
7.価値観が変わる

7の価値観が変わると、戦略が変わるから1に戻る。
以後、この1~7が繰り返されます。
そして、この順番に変わらないと企業は変われないのです。

リーマンショック後の2010年を、
各企業の戦略がグローバル戦略に切り変わった年とし、
毎年1つずつ進化していると仮定すると
8年後に当たる今年は2巡目の頭であり、
『戦略』が変わった一年でした。
そこで、今年見られた戦略の転換を整理しておきましょう。

これまで、わが国が低成長である原因は
「需要不足」だと言われていました。
そのため「どうしたら需要を喚起できるか」に
ビジネスの焦点が合っていました。

「営業はソリューションを提案しろ」
「スマホで集客し顧客を囲い込め」
「他社とコラボしてワンストップサービスを実現しろ」
「モノではなくコト(体験)を売れ」
「需要が旺盛なインバウンドを呼び込め!」などです。

それが今年は、低成長の原因が「供給不足」に移りました。
一番不足しているのは人財。
人が採用・育成・定着できないがゆえに、
営業時間を短縮したり、店を閉じたり、
店を小型化するチェーン店が相次いでいます。
さらに働き方改革で長時間労働を避ける側面もあります。

工場でも、同じ現象が起きています。
労働者が思うように採用できないため、
稼働が確保できず、受注を断るケースが見られます。
「人さえいたらもっと儲かります」
という話を多くの会社で聴きました。

人口減少時代に人財不足はこれからずっと続きます。
それを避け、成長し続けるために何をすればいいのか。

マッキンゼー理論による次のテーマは「組織」です。
限られた社員全員を多能工化するための
「ジョブローテーションが当たり前にできる仕組み」。
ダイバーシティの良さを最大限に引き出す
「お互いをリスペクトし、可能性を引き出す関係性づくり」
若い人の挑戦意欲を引き出す
「新事業を生むプロジェクトチームの立ち上げ→事業化」
などの組織的変革が来期以降の課題となるでしょう。

人財不足が顕著になればなるほど
ロボットやAIの活用による効率化も進むでしょう。
その一方で「人を大切にする組織」であることが、
会社に人が集まり、成長し続ける重要なカギとなります。

あなたの会社は人財を大切にしていますか?
是非その視点で、来年の課題を考えてみましょう。

 

V字研メルマガ vol.263「次はいつイノベーションを起こしますか?」

TVドラマの「陸王」、いよいよ大詰めですね。
四代続いた足袋メーカーが
次の100年を生き抜くために
新市場・新商品に打って出る物語。
多くの企業に「明日のために今日と違う何かを始めよ」と、
語り掛けてくれるようでワクワクします。

多くの会社を見てきた経験からいいますと、
どの会社にも、何年か周期で新しいものを創ったり、
あるいは新しい市場に出る、という一定の
「進化の周期」があります。

陸王の主人公である「こはぜ屋」には
それが「100年に一度」という設定ですが、
「進化の周期」は企業ごとに異なります。

先日、経営者の仲間と
東京・目黒にある一部上場企業の
サトーホールディングス(株)様を訪問し、
松山一雄社長の講演を聞く機会がありました。
http://www.sato.co.jp/

同社は1940年創業で現在の売上は1800億円。
世界第2位のバーコードプリンタのメーカーです。
現在は、プリンタの製造だけでなく
バーコード等を使って物流の効率化を実現する
ソリューションカンパニーです。

創業時は竹材加工機の製造販売会社でした。
この商品はヒットしましたが、
約20年でピークアウトします。

そこで1962年に作ったのが世界発のハンドラベラー。
商品に「値段」を書いたシールを貼る値札貼り機です。
こちらは大ヒットしますが、これも20年でピークアウト。
バーコードが登場し、いちいち値札を貼らなくても
機械で値段を読みとる時代が来たからです。

そこで同社はバーコードプリンタを開発。
以後、プリンタ、リーダー、サプライ、ソフトを
組み合わせたシステムを提供。急成長します。

そして2000年以降は、顧客の物流効率化を実現する
ソリューションカンパニーとして成長を続けています。

この歴史を松山社長は
「わが社は20年に一度、イノベーションを起こす」と
説明してくださいました。
同社の進化の周期は20年なのです。
そして「次はラベルを使わないシステム開発に挑戦する」と
話してくださいました。

それを私と一緒に聴いたある社長は
「進化の周期か…うちの会社は10年に一度だな…」
自分に置き換えていました。そして
「来年、新しく何かしないとやばいな」と
真顔で考えていました。

この社長のように「進化の周期」が読めると、
「わが社はいつまでに次のイノベーションを
起こさないといけないか」を判断することができます。
そして、それを年度方針に据えることができます。

イノベーションは起きるものではなく
「こはぜ屋」のように強い意思で興すものです。
そのとき「いつまでに」との危機意識があれば
なお、その意思は強くなります。

イノベーションを起こすべき時期が見える
自社の「進化の周期」。
過去の売上曲線を描くだけで見えてきます。
是非、自社の分析をされてみてはいかがでしょうか?

 
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株式会社 V字経営研究所

株式会社V字経営研究所は、2014年4月に起業した、次世代経営チームの育成を支援するコンサルティング会社です。 「 事業と人財のV字回復するプログラム、あります 」 をスローガンに、企業の最重要課題である増収増益の実現と人財が育つ仕組みづくりを支援します。また、その実践を通じて社長が右腕と頼む次世代経営チームを育てます。次世代経営チームが強くなれば、今日出会ったお客様と、100年後も付き合い続けることができるでしょう。
企業がそのような100年ブランドへと成長することが当社の理想です。

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