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V字研メルマガ vol.307「TDRが密かに感じている危機意識とは」

「TDRが密かに感じている危機意識とは?」

前回、組織として自己否定することが進化する秘訣だと
ミツカンやセコムの事例で紹介しました。

東京ディズニーリゾート(TDR)に行くと皆、
楽しそうにしていますね。
キャストが楽しそうにしているから、
こちらまで楽しくなります。

なぜ、キャストはそんなにも
楽しそうにしているのでしょう?
背景には、TDR特有の「危機意識」があります。

現在ディズニーランドは、アナハイムやマイアミ、
香港、東京など世界各地にあります。

このうち、東京以外はすべて各自治体との合弁会社です。
もし入場者が足りなくて赤字なれば、
自治体が税金で赤字を補填してくれます。

しかし、東京だけは純粋な民間資本です。
赤字が続いたときは、倒産してしまいます。
そのため、何が何でも黒字にしないといけないのです。

黒字化には、開業当初は年間の1千万人以上の
入場者が必要でした(現在は3千万人)。

ところが、日本の人口は1.2億人です。
単純計算で、12年で一巡します。
もし来場者が「もう来たくない」と思ったら、
13年目以降は入場者がゼロになります。
こうなると、赤字→倒産です。

それを避けるには、一度来た顧客に
「また行きたい」と思わせるしかありません。
アトラクションやショーの魅力だけでは、
飽きられてしまい何度も呼べません。
キャストの笑顔と暖かなおもてなし。
これがあるから人は再びTDRに行くのです。

「自分が魅力を生み出さないと、TDRはもたない」
これがキャストひとり一人の
危機意識として定着しているからこそ、
TDRのキャストは、
どんな天気のどんな時間帯でも笑顔でいられるのです。

日本航空、三洋電機、シャープ、
東芝、カネボウ、コクド、三菱自動車…
一流と言われた会社も、あっという間に衰退する社会です。
衰退の原因は、いずれもお客様の期待に応えらず、
お客様が離れていったことです。

今日の手抜きが命取りになります。
日々改善を重ねて進化しないと、
他社に期待を奪われてしまいます。

TDRのキャストのように
「自分が魅力を生み出さないと、わが社はもたない」
この健全な危機意識を強く持って、
自分の責務を果たしましょう。

 

V字研メルマガ vol.306「危機なのになぜ思考停止してしまうのか?」

「危機なのになぜ思考停止してしまうのか?」

毎日暑いですね。本当に暑い。
報道によると18日から24日までの間に
少なくとも90人以上が熱中症で死亡しています。

これだけの死者が出れば、水害と同じ災害です。
災害ですから、熱中症になる危険性が高い
屋外での作業や行事は中止にすべきですね。

愛知県豊田市の小学生が、校外学習の後、
熱中症で死亡する残念な事件がありました。

校外学習が予定されていたとしても
「出発時の天候から判断して中止する」
「子供が『疲れた』と言った時点で援ける」
など、手の打ちようはあったはずです。

しかし、それができません。
なぜなら、校長も教頭も現場の担当者たちも
「自分で考えて自分で決める」の意思決定と
「自分の考えを意見として伝える」の主張をする
習慣がないからです。

「校外学習」というカリキュラムが定められていて
その実施にそぐわない外部環境になったとしても、
「定められたとおりにやるのが正しい」
思い込んでいるのです。

なぜそう考えてしまうのか?
例えば担任が「こんな暑い日の校外学習は中止にすべき」
と考えたとします。

が、彼がそれを上層部に主張した場合、
担任にはその後どうなるか予想できません。

校長から「何を馬鹿なことを言っているんだ」
と突っ込まれる。
さらに「校外学習をやめたら代わりに何をやるのだ」
「延期した校外学習はいつどのように実施するのだ」
と追及されたら、返答できない…

それなら主張するのを辞めて、
当初の予定通り校外学習を実施した方がいい。

つまり、意思決定後に起こる不確かなことを怖がり、
「自分が言わなくても誰かが言うだろう」
「問題があればそれから上司から指示に従えばいい」
「そもそもカリキュラムは勝手に変更しちゃだめだし」と、
意思決定する前に思考停止しまうのです。

では、この思考停止を克服し
「こんな炎天下の郊外学習は中止すべき」と
主張できる人財を育てるにはどうしたらいでしょう?

抜本的に必要なのは風土改革です。
環境や状況が変わったときは
「今までのやり方はおかしいのではないか」と
疑うべきだ、という社風を作ることです。

社風の大本は経営理念です。
創業以来210余年続く老舗企業ミツカンの理念は
「脚下照顧に基づく現状否認の実行」です。
また多角化を続けるセコムの理念は
「現状打破の精神」「既成概念の打破」「否定の精神」です。

あらゆるベンチャーは今の社会常識に対して
「もっといい方法があるよ」の否定から起こるものです。
両社とも、グローバル企業となった今でも
創業以来のベンチャー精神を忘れていないですね。

学校や、不祥事を生み出す企業に足りないのは
「自分で考えて決める」大切さを教える訓練と
その主張を是として受け容れる会社の風土です。

まずは上司から「君たちはどう思うか?
是非、忌憚のない意見を聴かせて欲しい」
から問いかけてみましょう。そして
「良い意見をありがとう」と承認しましょう。

時間はかかるでしょうが、否定が当たり前にできる
風土改革を進めていきましょう!

 

V字研メルマガ Vol.305「その手があったか!中小企業の新卒採用」

「その手があったか!中小企業の新卒採用」

あなたの会社では、大学・高校問わず
新卒者が予定通り採用できていますか?

「仕事は一杯ある。人さへいたら、
売上げも利益ももっと伸びるのに…」

製造業、建設業、物流業…
労働集約型産業の今日の問題は、
「いかに人を確保するか」。
それに尽きます。

そんな中、採用に成功し、
売上を数年で1.5倍にした物流会社があります。

静岡県島田市の山岸運送株式会社です。
http://www.yamagishi-group.co.jp/

採用の秘訣は、28年5月に創設した
「社会人公式野球クラブチームの
山岸ロジスターズ」

ここに、大卒・高卒の野球部から
社会人野球を通じてプロ野球を目指したい!
という若者を集めたのです。
http://www.yamagishi-logisters.com/

目指すは都市対抗野球日本一。
土日は練習。週2回は定時終わりで全体練習。

毎日個人練習ができる環境を整備。
雨天練習場や野球部寮を完備しました。

野球部運営はそれなりにコストがかかります。
しかし、リクナビ他に数百万の採用費用をかけても
「応募ゼロ」が続くだけ。

逆に野球部運営により挨拶ができて礼儀正しくて、
体力仕事を厭わない新卒が、何十人と採用できる。
採用一人当たりで割り算すれば、大変割安です。

そんな山岸運送の成功を見て、
「ならば自分たちも」と野球部創設に乗り出した
企業があります。

建設会社2社・物流会社・冷凍食品製造業の
4社合同で設立する「焼津マリーンズ」です。
http://www.at-s.com/sports/article/shizuoka/510754.html

所属選手は4社いずれかの正社員として勤務し、
主に焼津球場で練習。勤務時間、給与など待遇は4社で統一。

昼間・平日は、各社で働いていただく。
そしてそれ以外の時間は、
焼津マリーンズの一員として、野球ができる。

現在、トライアウトに向けて選手募集中。
仮に20人入団するとして、
1社あたり複数人の人材確保でいる計算です。
これはかなり、良い方法ですね。
http://www.yaizu-marines.com/index.html

社会人野球は衰退する一方だと思っていましたが、
だからこそ、人が集まる。
労働集約型産業に人を集めるモデルになり得るのか、
焼津マリーンズを応援したいと思いました。

 

V字研メルマガ Vol.304「新商品のアイデアを出会う仕組みがありますか?」

アイデアは「考えろ!」と言われて
ポンポンと出てくるものではありません。

私は、アイデアはうんうんと
唸って生み出すものではなく、
「これ、いけるかも!」と思える情報を
探すものだと思っています。

ではどこでどのように探したらいいのでしょうか?
ドラッカーは、イノベーションが起きるきっかけのうち、
最も成功確率が高いのは
「『予期せざる者』を探すことだ」と言っています。

『予期せざる者』とは、
今まで考えたことがなかった客からのオーダーや、
既存客からの今まで受けたことがない
オーダーのことを指します。
いわゆる「想定外」の依頼です。

このような依頼が来ると
「当社では扱っていません」と断るの普通です。
しかし、このようなオーダーは
「他を当たったけど、どこもやっていないかった。
貴社ならなんとかなるかなと思って…」との理由で
寄せられたものが殆どです。

つまり、もし当社で対応すれば、
オーダーをくれたお客様はもちろん
同じニーズを持った人から
「こんな商品を待っていた!」と喜ばれる
可能性が高いオーダーなのです。

事例を紹介しましょう。
日本ウエストン(株)(岐阜市、40名)は、
工場で油の拭き取りに用いる
ウエスや軍手のクリーニング会社です。

その日本ウエストンにある日、
クリーニング取引のある三菱重工からオーダーが来ます。
「ボーイング社向けの製品に用いる
特殊なウエスが必要です。開発できませんか?」。

同社はクリーニング専業です。
「やっていません」とお断りするところです。
しかし、臼井麻紗杜社長はこれを
『予期せざる者』だと認識。
即座に三菱重工を訪問しました。

ニーズを確認し、その場で開発を約束しました。
そして、ボーイング社専用のオリジナル商品
「ウエストンクロス」を開発したのです。

これが可能になったのは、
『予期せざる者』の重要性を知っていた社長が、
現場に持ち込まれた『予期せざる者』を
即座に社長に通達することをルールにいたからです。

『予期せざる者』こそイノベーションの扉です。
あなたの会社もキャッチする仕組みを築きましょう。

 

V字研メルマガ Vol.303「長谷部主将の『ひっくり返す』と経営」

皆さん、サッカー日本代表の応援お疲れさまでした。
主将を務めた長谷部選手が記者会見で
当初期待されていなかったことに
次のように答えていました。

「期待されない状況を
『絶対ひっくり返す』と選手で話した。
みんなのその思いが強かった分、
こうして期待を取り戻せたと思う。
やってやったじゃないですけど、
そういう気持ちもある」

男らしいですね。
ビジネスでもそんな逆襲魂を持ちたいものです。

小さな組織の魅力のひとつが、
現場とトップの距離が近いことです。
トップが何を目指し、
トップが何を考えて意思決定するのか肌感覚でわかります。

そのため、いざ会社が変革するときは、
一気呵成に変わります。
特に創業トップや、中興の祖が率いる会社は、
凄まじいスピードで変化します。
「無茶苦茶な指示が来る時ほどうまくいく」と
思っている社員もいるほどです。

ところが、中小企業でも
ちっとも変わらない会社があります。
実績に乏しい若い二世や
サラリーマントップが率いる会社で、
トップが変革方針を打ち出したとしても、
役員や部長の番頭たちが強く反対するからです。

番頭には、長年続けてきた「常識」があります。
それを維持することが長期発展に欠かせないと
信じているために反対するのです。

番頭は、水が浸み込まない「粘土層」と呼ばれます。
その反対に辟易したトップたちは、
会社を変えるために粘土層をすっ飛ばします。
そして、現場の課長や若手と直接対話して、変革を始めます。

私がコンサルタントとして指導してきた経験でも
幾多の抵抗がありました。

・自動車部品メーカーが5Sを導入したとき
・貿易会社がボトムアップ型へ社風改革を実践したとき
・下請けメーカーが自社ブランド品を開発したとき
・金融機関がアクションラーニングを導入したとき

これらは皆、トップの想いをくみ取った
課長クラスと現場の社員が一体となって
プランし、実現したものです。

この間、粘土層の多くは、模様眺め。
ところがこうした取り組みが上手くいくと
「私は最初から上手く行くと思っていた。やって良かった」と
突如として改革推進派に変わります。

いわゆる「手のひら返し」ですが、そこから先は、
彼らが推進派になってくれるので、
会社の一体感が増し、変革が加速します。

トップは番頭ばかりと話さないで
常に現場との距離を縮める努力をしましょう。
トップと現場が対話して、
「変わらなきゃいけない」事実と
「どんな方向に変わるべきか」方向感を話し合うこと。
変革はいつもそこからはじまります。

 

V字研メルマガ vol.302「なぜブレストでは新商品のアイデアが出ないのか?」

雨が多くて心配ですね。
皆さんの住む場所は大丈夫でしょうか…
ない事もないといいのですが…

「社長から新商品を考えろと言われています。
ブレーンストーミングもさんざんやりましたが
ちっともアイデアが浮かびません。
どうしたらいいでしょうか?」

あるITソフトハウスの営業部長からの相談です。
このとき、同社は粗利益率が低下傾向にありました。
それを心配した社長が「大至急次の新商品を考えろ!」と
社長から部長に檄が飛んだのです。

指示された部長は営業、開発部門から5人を選抜。
プロジェクトチームを起ち上げて話し合うものの、
一向に良いアイデアが生まれません。

同社はそれまで創業社長のアイデアによる商品で
成長してきました。
ゆえに、幹部たちも自分で
商品アイデアを考えたことはなかったのです。

ではどうしたらアイデアは出るのでしょうか?
まず、冒頭の営業部長が体験したように、
皆が集まって「さあ、何かいい案はないかな?」と
その場で考えるのは無駄です。

なぜなら、複数以上が話し合いで
アイデアを出そうとすると、
メンバー全員が共通認識している知験の中から
発想することになります。

誰もが知っていることに新規性はありません。
そのため、平凡なアイデアしか出ないのです。

それより、各自にアイデアを予め、
最低でも一人20案以上考えて来るよう指示します。
これによりメンバー5人のときは
100案以上集まります。

この中から皆が「これ凄い、面白い!」と
共感できるものを選択します。

「共感性」を選択基準にするのは、
皆が共感できるアイデアほど
開発&実行段階で協力者を得やすいからです。

もし共感できるアイデアがない場合は、
それが出るまで数出しを繰り返します。

100案から10案程度に絞ります。
さらに実現可能性や収益性の観点から2案に絞ります。
この時の選択基準は実現可能性と収益性です。

残った2案に創意工夫を加えて
より魅力的な企画に進化させ、社長にプレゼンします。
そして、最後に社長が納得する案を1つ選ぶのです。

冒頭のITソフトハウスはこの相談から約半年後、
皆で考えた新商品を世に出しました。
以来バージョンアップを重ね、
今ではTVCMをするほどの
同社のロングヒット商品となっています。

自分たちで考え生み出したという当事者意識が、
実際に売る段階での高いモチベーションに
なっているのです。

 

V字研メルマガ Vol.301「言った者負けの風土にしていないか」

日本代表、惜しかったですね!
それでもわが国特有の集団の力を見せてくれました。
長友選手が言うように
胸を張って帰ってきて欲しいです。

さて、今回も新商品開発の話です。
今日のテーマは、誰が担うかです。

イノベーティブな製品を次々に生み出す
機械メーカーをコンサルしたときです。
さぞかし挑戦志向の強い集団かと思ったら、
実際にはその逆で
「言われたことは100%忠実に実施。
しかし言われないことは進んでやらない」集団でした。

なぜそんな受け身な集団なのか。理由は単純でした。
以前、同社の開発者が
「こんな製品を作るのはどうですか?」と
経営陣に進言しました。熱く訴えた結果、
「よし、好きなようにやってみろ!」とOKが出ました。

ところが、この開発はうまく行かず、開発投資は失敗。
すると経営陣が「お前ができると言ったじゃないか」と
責任を追及し、開発担当者を左遷したのです。

以来この会社では、
自分から進んで手を挙げる人がいなくなりました。
「言ったもん勝ち」でなく「言ったもん負け」です。

「意見を出す人=実行する人」。
この考え方が組織の中で常識となり、
なおかつ実行段階のリスクが高い場合、
社内には改善提案も含め意見を出す人は誰もいなくなります。

逆に、「意見を出す人≠実行する人」を約束して
成功したのが日産です。

リバイバルプランの時、カルロスゴーン社長は
プロジェクトチームの面々に「何をすべきか提案して欲しい。
ただし、あなたが言ったことをあなたが実行するのではない」と
約束しました。

すると、あっという間に改善案が集まったといいます。
会社の何が問題で何をするべきか、皆わかっていたのです。

問題は、その改善案の実行者です。
ゴーン社長はこれを執行役員に指示しました。
すると「こんな提案を実行するのは無理です」と
回答する者が相次ぎました。

が、ゴーン社長は「執行を担当するから執行役員なのです。
できないなら降りてもらって結構です」と突き放します。
すると全執行役員が「できます」と応え、実践したのです。

日産のその後の成長は、
ボトムアップで提案が集まる環境と
組織としてその実行力を担保したことにあります。

「うまく行ったら実践した部下の手柄、
失敗したら指示した社長の責任」。
この環境が、会社全体の挑戦心を高めるのです。

 
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株式会社V字経営研究所は、2014年4月に起業した、次世代経営チームの育成を支援するコンサルティング会社です。 「 事業と人財のV字回復するプログラム、あります 」 をスローガンに、企業の最重要課題である増収増益の実現と人財が育つ仕組みづくりを支援します。また、その実践を通じて社長が右腕と頼む次世代経営チームを育てます。次世代経営チームが強くなれば、今日出会ったお客様と、100年後も付き合い続けることができるでしょう。
企業がそのような100年ブランドへと成長することが当社の理想です。

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