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V字研メルマガ vol.331「自分だけのビジョンの描き方とは?」

ビジョンづくりをアドバイスして欲しい…

新刊『社長のチェックボックス』の冒頭が
ビジョンだったせいか、この依頼が増えています。

ではどうしたらビジョンはできるのでしょうか?

ビジョンを描くには、
世界あるいは日本の将来像を知る必要がある…
と考える人も少なくないと思います。

確かにその一面ははずせませんが、
ビジョンは何を描こうが社長自身が
「本気でやる!」と思えることが肝要です。

どんなに精度の高い未来予測をしたとしても
社長がそれを心底から「やりたい!」と思わなければ
途中で挫折してしまいます。

よってビジョンを描くのに必要なのは
何より自分の内面に耳を当てることです。

すると「これ(ここ)にはこんな価値がある」
「この問題は放置しておくわけにはいかない」という
この世であなたしか気がついていない、
あなただけの価値の発見(気づき)が見つかります。

あなたしか知らない「価値のあること」に気づいた以上、
それを世の中に伝えていくのはあなたの使命です。
また、それが問題である場合はその解決策を考案し、
伝えていくのもあなたの使命です。

例えば、キャンプ用品のトップブランドである
スノーピークの山井社長は、
「キャンプには人間性を回復させる力がある」と言います。

人間性の回復とは、例えば親子でキャンプをすると、
「今日の寝場所を一緒に作る」と共同作業をします。
一緒に食事を作り、一緒に食べます。
隣のテントの人と仲良くなり、一緒に遊んだり、
飲んだり、食事を分け合ったりします。
その結果、友達が増えます。

すると、家族の会話がいつもの何倍も増えます。
家族が仲良くなり、一体感が増します。
これが山井社長の言う「人間性の回復」です。

そして山井社長は、
「当社はキャンプが持っている
『人間性の回復』という魅力に気づいてしまった」
「気づいてしまった以上、広げるのが使命だ」と語り、
キャンプ用品の開発・販売を手掛けています。

さらに、自然の中でのキャンプ体験を提供したり、
オフィスの中にテントを張る仕事のスタイル提案や
キャンプ好きが集まって暮らせ団地を開拓しています。

ここまでやるのはキャンプ用品を
売って儲けるだけでなく、
『人間性の回復』という魅力を知らせたいからです。
自分で気づいたことだからこその使命感です。

よって私のビジョン開発コンサルは
社長あるいはその会社ならではの
「これ(ここ)にはこんな価値がある」
「この問題は放置しておくわけにはいかない」
という気づきを引き出していきます。

ビジョンは「〇〇を創造する」という
未来を描くものですが、
そのタネは過去の体験の中にあります。
植物が地上に芽を出す前にタネが地下で根を伸ばすように
自分の中の地下茎を探すのです。

ビジョンがなかなか描けない方は
是非私と一緒に考えてみませんか?

 

V字研メルマガ Vol.330「今年社内で一番求められるスキルは?」

新年あけましておめでとうございます。
今年もどうぞよろしくお願いいたします。

円高、株安続きの幕開けですが
私はその年のトレンドを読むのに2つの材料を見ています。

ひとつは、マッキンゼーの企業進化論です。
マッキンゼーは、企業は以下の7段階で
進化すると主張しています。

1. 戦略が変わる
2. 組織が変わる
3. システムが変わる
4. スキルが変わる
5. 人材が変わる
6. 風土が変わる
7. 価値観が変わる
8. 1に戻る(価値観の変化に応じ戦略が変わる

この順番は、ビジネスマンには
なんとなくわかるのでは、と思います。

そして、私は最近最も顕著に戦略が変わった年を
リーマンショック発生の2009年と位置付けています。
以後、1年に1つずつ進化していくとすると、
今年は2016年から始まる2巡目の4年目。
スキルが変わる年です。

私が見ているもう一つの指標が
元旦の新聞の付録の、地元の社長たちの年頭挨拶です。
ここにどんなことが書いてあるかで一年を占うのですが、
今年は規模の大小。事業に関係なく、
皆同じことを言っています。

それは生産性の向上と人財育成に取り組むこと。
まさにマッキンゼーの3~4が今年の課題なのです。

では、どんなスキルが必要なのでしょうか。
私はずばり、仕事を分解するスキルだと考えます。

一人の人がやる仕事には、複雑な仕事と、
単純な仕事があります。
その人でないとできない仕事と、
その人でなくてもできる仕事があります。

そこを切り分けて、単純な仕事や、
その人でなくてもいい事を、別の誰かにやってもらう。
あるいはAIで処理してもらう。
そのための分解スキルがとても重要になります。

自動車の自動運転も、一気に進むわけではなく
まずは渋滞や高速道路から自動運転化されるといいます。
つまり、運転手は「自分が運転するところ」と
「AIに任せるところ」を切り分けて利用するのです。

このような切り分けが仕事の中でどんどん必要になります。
一人の仕事を分解し、それぞれの仕事を
AIに任せた方が生産性の高いのか?それとも
人がやった方が生産性の高いのか?で判断します。

同じように所有するのと共有するのでは、
どちらが生産性が高いか?

1対1で話すのと、1対多でのセッションと、
多対多でディスカッションするのでは
このテーマの場合は、どれがもっとも生産性が高いのか?

集合研修とOnLine研修では、このテーマの場合は
どちらの生産性が高いのか?

こういうことを考えながら選択し、
それをスムーズに組み合わせて編集するスキルが
これからの時代はますます必要になります。

逆にもっとも時代に合わない人が、
「何でも自分で抱え込んでしまう人」でしょう。
仕事を分解できないため、長時間残業続きとなり、
社内では負の見本となります。

あなたの会社にはこんな管理者はいませんか?
まずは仕事の棚卸から始めましょう。
そして、やらなくても良い仕事、他者でもできる仕事、
機械化できる仕事を分解していきましょう。

 

V字研メルマガvol.329「わが社の課題が見えていますか?」

『わが社の課題が見えていますか?』

「今、うちの会社はぬるま湯につかっています。
先生から見たうちの問題点を指摘してください」
「うちの会社を全部見て頂いて、
先生が『おかしい』と思う点を指摘してください」

ここ2か月間で、このようにクライアントから
問われることが相次ぎました。

一般にコンサルタントは
「赤字部門を何とかしたい」「経営計画を作りたい」
「幹部を育てたい」のように
課題があって依頼されることが殆どです。

が、これらは「課題を見つけるための依頼」です。
このような依頼が相次ぐということは、
個別の課題をどう解決するかより、
わが社の課題が何なのかが見えにくくなっているのです。

今の景気は「いざなぎ」を超え史上最長の長さだといいます。
国民に実感があるかどうか別として、
企業は安定成長を続け、売上も利益も目標達成。
そう胸を張る経営者が多くいます。

一方で、「このままで良いはずがない。
今のうちに次に備えないといけない」
そう思っている経営者は少なくありません。

好業績はすべて覆い隠します。
仕事上のミスも、クレームも、不正も
「結果的に儲かっているんだからいいじゃないの」で
隠すことができます。
それを警戒する人が、上記の依頼をしてくるのです。

今年も多くの不正事件が発覚しました。
こうした事件は、私はトヨタでは発生しないと思います。
なぜなら、根底に次の企業文化があるからです。
「目的が同じなら、手段は変えて構わない」。

公序良俗に適う目的に到達するためなら、
古いやり方を捨て、新たなやり方をどんどん試せという
現状否定の精神です。

この精神があれば、相手が上司だろうが社長だろうが
「あなたそれ、間違っているよ」が堂々と言えます。
そして、「ではもっと良い方法を一緒に考えよう」と
力を合わせることができます。

同じ理由でミツカンでも起こらないと思います。
なぜなら、「原点」に以下の言葉があり、
社員皆がこの言葉が好きだからです。
「脚下照顧に基づく現状否認の実行」

足元を見て今のやり方を変えよ、という意味ですが、
ミツカンの限りない革新の精神を表しています。

自己否定はなかなかできることではありません
人間は、過去の栄光、プライドに縛られます。
同じことを繰り返した方が絶対的に楽です。

トヨタ、ミツカンが積極的にそれをするのは、
自分のためではなく、
社会を良くするために自分の時間と資産を使う。
そういう利他の精神で経営をしているからでしょう。

お客様のために、
自社の何をどう変えていけるのか?
新しい年を迎えながら、
貴方もそれを考えてみてはいかがでしょうか?

 

V字研メルマガvol.328「会社で『そだねー』って言っていますか?」

「会社で『そだねー』って言っていますか?」

今年の流行語大賞が発表されましたね。
LS北見の「そだねー」。

コンサルタントとして「そだねー」は
とても重要な言葉だと思っています。
それは、前々回でもお伝えした
「感情の共有」ができたときの言葉だからです。

社長と社員、同僚同士が同じ体験をして
「これいいよね」「いいよね」
「すごいだろう」「すごいね」
と言い合う。これが感情の共有です。

例えば、5Sで評判の会社に社長と社員で見学に行く。
「素晴らしいですね」「素晴らしいですね」
と、当然のように会話します。
すると、その次にこんな言葉が出ます。

社員「これ、うちでもやりましょう」
社長「そうだな、うちでもやろう」

あるいは
社長「これ、うちでやらないか」
社員「ええ、ぜひやりましょう。やらせてください!」

このように、社員の心に火が付きます。
それを引き出したのが、一緒に同じ体験をすること。
感じたままの感情を共有すること。

グーグルでは「共有がアイデアを生む」が
合言葉になっています。
感情の共有が、良い気づきを生みだすのです。

それを端的に表現している
出光TVCMがありますので紹介します。
http://movie.idemitsu.co.jp/detail/videos/tvcm/video/5855208617001/

全くコミュニケーションが取れていなかった親子。
それが同じ光景を見て、
息子「すごい…」父親「すげえだろ」と感情を共有する。
その直後に父が「いろいろありがとうな」と息子に感謝して
そこから心が通じ合う話です。

こCMは親子の話ですが、同じことを
社長と社員、社員同士でもできたらいいですね。
そしたら、会社はそこから大きく変わるでしょう。

弊社は9月以降だけでも中小企業2社の
ビジョン開発をお手伝いさせていただきました。
そのとき最初にやることは、
「創業者のストーリーの見える化」です。

この「創業者のストーリーの見える化」は
後継者がやらないと風化してしまうので、
後継者のとても大切な仕事です。

そして、そのストーリーを現社長と
幹部社員とで共有すると、バーンと
「未来の進むべき方向」が見えてくるのです。

創業者の想いで今の世の中を見直してみると
「今のこれを変えないといけない」という
課題が見つかるのです。

それを社長と幹部で共有したら、
それがもうビジョンです。

そう考えると、感情の共有は、
経営で最も大切なことかもしれません。

あなたは会社で「そだねー」と言い合っていますか?

 

V字研メルマガ vol.327「人口減少下の生徒数倍増の自動車学校の秘密」

人口が減るから売り上げが減っても仕方がない…
そう考えて縮小均衡を選択する会社は少なくありません。

しかし、縮小均衡で生き残るのはトップブランドだけ。
下位企業はどんどん消えていっているのが現状です。

自動車学校は、まさにその大波に直面しています。
18歳人口は、93年の203万人から
18年には118万人まで減少。
そのため、どの自動車教習所も苦戦していますが、
逆にぐんぐん伸ばしている学校があります。

三重県伊勢市の南部自動車学校です。
わざわざここに、合宿免許を取得しに来る学生が増加し、
生徒数を伸ばしているのです。
先日、同社にお伺いし加藤社長にその秘訣を聴いてきました。

人気の理由は、ブランディングの成功です。
ブランディングというと、エルメスのように
「商品の高品質化」で差別化するのが一般的です。
が、運転免許証はどこでとっても一緒。
そのため商品そのものでの差別化はできません。

そこで同社はブランディングを
「お客様との約束の証」と定義し、
取得までのプロセスで差別化することにしました。

あなたは教習所に、どんなイメージを持っていますか?
叱られて怖い…そんなイメージはありませんか?

そこを何とかしたいと考えた同社は
「親切で丁寧な」教習所になることを
コアコンピタンス(独自性の核)に据えます。

そして、その実現のために、
以下の3つの他校にはない制度を導入しました。
1.担任制度
2.ほめられる教習
3.親感謝プログラム

「担任制度」は、入校から卒業まで
一人の教官が担任になって
ずっとその生徒を教えるというものです。
これができているのは、三重県下では同校だけです。

担任制にしたため、生徒が教官に感謝する、
教官が生徒を励ます、応援する仕組みができます。
また、担当した生徒の検定試験の合格率や
生徒のSDカード取得率などが教官の評価基準になります。
これが教官のモチベーションになっています。

また、「ほめられる教習」は、
教官が全員「ほめる達人検定3級」を取得。
毎朝の朝礼で2人1組となり、
お互いの長所を見つけてほめるロープレを
1分間やるなどの研修を重ね、定着させました。

さらに、「親感謝プログラム」は、
卒業時に生徒が親に感謝の手紙を書くプログラムです。
なぜなら、万が一交通事故を起こして傷ついた場合、
いちばん悲しむのは親だからです。

親に感謝することで、生徒は誰にでも
大切にしたい親がいるのだと気が付きます。
すると、丁寧に運転しようという気持ちが芽生えます。
これにより「永遠の安全運転」を
実現できると考えているのです。

同校はこの3つを「三種の神器」と呼んで実践しています。
そして「ほめちぎる教習所」というネーミングで
登録商標をとり、PRしています。
そのユニークさから多くのマスコミで紹介されています、

この3つは本質的に生徒と教官の関係性を良くし、
お互いの人間力(徳)を高めるプログラムです。
同社はアウトプットでブランディングできない業態でも
プロセスでブランディングできるお手本。

差別化に悩む会社は、是非参考にしてください。

 

V字研メルマガ vol.326「社員と感情の共有をしていますか?」

素晴らしい秋晴れが続いていますね。
最近は、運動会を行う会社が増えていますが、
貴社ではいかがですか?

運動会は良いですね。
汗かいて「気持ちいいね」と言えば「気持ちいね」
「疲れたね~」といえば「疲れたね~」
「楽しかったね」といえば「楽しかったね」

こうやって同じことを体験する機会を通じて
感情を共有することが、全社一体感を育みます。

運動会は希望者のみの参加ですが、
参加した人たちが「楽しかったよ。良かったよ」と
話すうちに、ひとり、また一人と
参加するようになります。
楽しいところに人は自然と集まるのです。

先日お会いした名古屋市のヒーターメーカーの
河合電器製作所の佐久真一社長も、
社員との感情を共有できる機会を大切にされている
自称「余白経営」の推進者でした。

「余白経営」とは、勤務時間に余白をつくり、
その時間に社員同士が仕事とは直接関係にない
共通体験をする経営のこと。
これがあると、自ずとコミュニケーションが活発になり
助けあう組織ができるのです。

その一つが北海道での社長の友人宅での酪農研修。
希望者のみが2泊3日で泊り込みで働きます。
これは同社の経営には全く関係ないこと。

あるいは郡上で20人ずつ集まって、
オフサイトミーティングを開催。
社長がファシリテータを務め、話し合うテーマは、
「働くとは何か」「貢献と自由とは何か」など哲学的。

答えは出ません。議論は時間が来たらおしまい。
いろんな考え方があり、いくつもの答えがあります。
自分の考えが必ずしも正しいわけではないんだ…
それを確認するだけでも意義があるといいます。

こうした一見無駄と思える経験の中で、
社員たちの中に「同じ釜の飯を食う感覚」が、
芽生えていきます。
それが同社で働くことを楽しいものにしています。

佐久社長が目指しているのは社員の「元気が出る状態」。
「元気」は呼吸と同じです。
先に吐き出せば、次に吸い込むことが自然と起こり
人間の内部のエネルギーは自ずと高まります。

酪農を頑張ったり、
オフサイトミーティングで気づきを得ることは、
コンビニでの募金したときと同じ、
善意を「吐き出す」行為です。
すると、次に良いエネルギーが体内に満ちてきて
本業への意欲が高まるのです。

逆に詰め込みすぎたら、必ず無理が来ます。
管理で縛りすぎても、無理が来ます。
そうなると仕事は本当につまらなくなってしまう。

余白経営はひとり一人の内部にエネルギーを溜め、
社員のん赤に伸びしろを増やす経営です。
濃密な人間関係づくりは、他人と助け合う環境づくり。

生産性向上が求められ、
ひとり一人の創意工夫が必要な時代には
欠かせない経営ですね。

 

V字研メルマガ Vol.325「ノウハウを教え合う風土がありますか?」

侍ジャパン、強かったですね。
筒香や菅野などエース級の選手はいないけど
素晴らしいプレーを見せてくれました。

さて、あなたの理想のチームはどんなチームですか?
以下の「 」に平仮名をひとつ入れてみてください。

皆「  」目標達成。
いかがでしょう。

「で」や「が」が入ったのではないでしょうか?
しかし「で」と「が」では意味が全く異なります。

「皆で目標達成」は達成率が次のような状態です。
A君150%、B君80%、C君80% 合計100%超

一方「皆が目標達成」は達成率が次のような状態です。
A君110%、B君100%、C君100% 合計100%超

どちらも100%超なので、
チームを率いるマネージャは責任を果たしています。
社長からは「よくやった」と褒められるでしょう。

が、このままではA君依存型のチームです。
「皆で目標達成」と言いながら
「A君次第で目標達成」になってしまいます。
これは会社としても大変危険です。

一方「皆が目標達成」のチームは、
仕事ができるA君がノウハウをB君やC君に教え、
皆でできるようになっていくチームです。

よってA君にはどんどんノウハウを
仲間に伝えるようマネージャは指示しますが、
A君がそれを拒むことがあります。

その理由は以下の2つです。

理由1.ノウハウを教えると自分が評価上不利になる

これは成績順に応じて報酬が決まる場合に発生します。
この評価制度だと、永久にノウハウはシェアされません。
もし、このままA君を成績優秀につき昇進させたら
「教えない人」をマネージャにすることになります。

理由2.自分のノウハウに気がついていない

成績の優れた人の中には
「どのようにやっているのですか?」と尋ねても
「特段何もしていません」と答える人がいます。

この人はノウハウ=技術的なものと考えています。
が、ノウハウはテクニカルなものとは限りません。
営業の場合なら、出会ったら即御礼状を書くなど、
そんなさりげない行動が明暗を分けることがあるのです。

「皆を」を「皆が」に持っていく方法は、
単に高成績者を評価するのではなく、
「教える人を最も高く評価する」制度にすることです。

成績がどれだけよくても、評価は5点満点中4点止まり。
5点になるのはそのノウハウをできない仲間に教え、
教えた相手ができるようになったときとします。

そして、この5点を多数取ってはじめて
マネージャになれる制度にします。
これにより「成績優秀+教えるのが得意な人」が
マネージャになります。

こうなると、理由2のような人も、
自分の特徴を振り返るようになります。

「皆で目標達成」より「皆が目標達成」。
ぜひ、そんなチーム作りを目指してください。

 
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株式会社 V字経営研究所

株式会社V字経営研究所は、2014年4月に起業した、次世代経営チームの育成を支援するコンサルティング会社です。 「 事業と人財のV字回復するプログラム、あります 」 をスローガンに、企業の最重要課題である増収増益の実現と人財が育つ仕組みづくりを支援します。また、その実践を通じて社長が右腕と頼む次世代経営チームを育てます。次世代経営チームが強くなれば、今日出会ったお客様と、100年後も付き合い続けることができるでしょう。
企業がそのような100年ブランドへと成長することが当社の理想です。

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