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V字研メルマガ vol.317「2020年から先のビジョンを描こう」

このところクライアントの長期ビジョンの開発を
お手伝いする仕事が相次いでいます。

2020年が間近になった今、
多くの経営者がその先の当社はどうあるべきか、
考えているのです。

その中で参考になるのが、
トヨタ自動車の株主総会での豊田社長の発言です。

「いま、私たちの前には
新しいライバルが登場しております。
彼らに共通するのは、
『世の中をもっとよくしたい』というベンチャー精神です。

かつての私たちがそうであったように、
どの業態が『未来のモビリティ』を生み出すのか、
それは、誰にも分からないと思います。

ただ、間違いなく言えるのは、
次のモビリティを担うのは、
『世の中をもっと良くしたい』という
情熱にまさる者だということです」
https://www.toyota.co.jp/jpn/company/message/

新しいライバルは、グーグルやアップル、テスラです。
彼らの「世の中をもっと良くしたい」情熱は、以下です。
・交通事故のない社会にしたい
・渋滞時の無駄な時間。その生産性を高めたい
・ゼロエミッション社会への移行を加速したい

これらはいずれも世界規模の社会的課題の解決です。
それが「自動車事業参入」という戦略となり、
業界トップが脅威に感じているのです。

一般にビジョンといえば、
「ANAグループは、お客様満足と価値創造で
世界のリーディングエアライングループを目指します」
のように「わが社がどうなる」が多いものです。

ところが近年は、「社会をどう変える」を
宣言している企業が増えています。

NIKE:世界中の全てのアスリートに
インスピレーションとイノベーションをもたらす
Facebook:共有を広げ、世界をもっとオープンにし、
人々の繋がりを強める
ファーストリテイリング:服を変え、常識を変え、世界を変えていく
ファンケル:正義感をもって世の中の「不」を解消しよう
ライザップ:「人は変われる」を証明する
鳥貴族:「焼き鳥で世の中を明るくする」
みやじ豚:「一次産業を、かっこよくて、感動があって、
稼げる3K産業にする」

このうち、みやじ豚は神奈川県藤沢市で養豚農家です。
同社は100頭の限定生産。
兄弟同士を別室で育てるストレスフリーの環境と
油分の多いトウモロコシを餌としない育成法で、
銀座の松屋で100g600円の高値で売られています。

同社の宮治社長は、まだ30代の2代目。
自分と同じ農業の事業承継を支援する
「農家のこせがれネットワーク」を主宰しています。
家族経営でありながら、
「社会をこう変える」に挑み、共感を呼んでいるのです。

2020年以降、あなたは社会をどう変えますか?
そろそろ、それを考えましょう。

 

V字研メルマガ vol.316「限界にぶつかったら…どうする?」

先日、市場が縮む成熟産業でシェア30%の会社が
60%近くに成長した、という話を聴いて驚きました。
今回はその秘訣をお伝えします。

シェアアップの主役は消防車メーカーの「モリタ」。
http://www.morita119.jp/
消防車の総需要は、市町村合併の影響等で
過去20年間減少傾向にあります。

そんな中、同社が躍進した切っ掛けは
阪神大震災のときに一大事でした。

それは「水が出ないと消防車は役に立たない」。
震災で消火栓が破損すると、
消防車が駆けつけても水が出ず、
消火できないのです。

そこでモリタの技術者は、少ない水で、
より効率的に消火活動できる方法を考えました。
それが「泡」をつくって消すこと。

それを可能にした消防車を開発し提案したところ
次々と採用され、シェア拡大につながったのです。

「火を消すには水。水がない=火が消せない」
これが前提です。

そこで「本当に水がないと火は消せないのか?」
と疑ってみたわけです。
ご存知のように、火は酸素の供給を絶っても消えます。
そこで見出した手段が「泡」だったのです。

同社は現在、同じ発想で
「窒素」で火を消す消防車を開発中です。
空気中の窒素を集めてそれを吹き出し、
空気中の酸素濃度を低くするのです。

「限界を感じたら前提を疑え」。
この言葉を私に教えてくれたのは、約15年前、
ミツカンで「におわなっとう」を開発した役員でした。

当時、「なっとう」市場は伸び悩んでいました。
食べない人は、全然食べません。
その理由の最たるものが「においが嫌」。

ではその匂いはなくならないのか?
「納豆=におうもの」という前提を疑い、
においの元を見つけ消し去ったのが
同社のロングセラー「におわなっとう」です。

前提はほとんどの場合、思い込みにすぎません。
それを取り払ったらモリタやミツカンのように
新しい市場が開けます。

あなたも日々限界を感じていたら、
ちょっと立ち止まってみましょう。

今やろうとしていることの前提条件は何ですか?
その前提に縛られていませんか?
前提のうち、変えられるところはないですか?

そこから今の限界を突破できないか、
見直してみてくださいね。

 

V字研メルマガ vol.315「会議の最高の結論とは?」

生産性向上が課題になっていますね。
生産性向上は皆でやるものです。
ですから、その実施の前には必ず会議が必要です。
その会議が「実りある会議かどうか」が
企業の生産性を大きく左右します。

会議ファシリテーション協会理事長の
釘山健一理事長は、最高の会議は
次の言葉で終わる会議だと言います。

「とにかく、一辺やってみよう!」

しかも「しぶしぶやらされる」のではなく
皆が「ワクワクしながら」部屋を出る会議です。

では、どうしたらそんな会議になるのでしょうか?
先日コンサルタント仲間とそのテーマで議論しました。
すると、以下の「5つの会議の条件」が出ました。

■条件1.挑戦することに価値を認める風土

「もし失敗したら言い出したお前が責任を取れ」なんて
言ったら誰もリスクをとりません。
先輩社員が自分の失敗と、
その後もらったセカンドチャンスで
ついには成功した話を、より多く、何度も語る。
すると挑戦する風土が根付き、発言が活発になります。

■条件2.あらゆる意見は肯定して受けとめる

意見を出した途端に「できっこない」「前は失敗した」。
そんな風に否定されたら次に提案する気が失せます。
「やってダメだったら元に戻せばいいだけじゃん」
そのくらい気楽に考えないと、よい意見はでません。

ちなみに上記の釘山理事長の会議の極意は
「気軽に楽しく中身濃く」です。
「気軽さ」は、会議が楽しく・中身濃くなる前提条件です。

■条件3.全員から意見を出させる

発言が特定の誰かに偏る会議は、面白くありません。
そうならないよう、
会議の最初に皆に自分の意見を付箋に書いてもらいます。
そして、その付箋をホワイトボードに出し合えば、
自ずと全員の意見が出された状態で会議が始まります。
多くの意見が見える化されて雰囲気もよくなります。

■条件4.会議後に実行し、成果が出るまでじっくり待つ

会議で決めたことを実行している最中に
「なんだ、成果が出ていないじゃないか」と言われたら
ガッカリします。
成果が出るには時間がかかります。
なぜなら多くの人は
「意識が変わるから行動が変わり、結果が出る」のではなく
「結果が出るから意識が変わり、行動が変わる」からです。
成果を焦らず行動の変化を見ることが大切です。

■条件5.会議より先に不平不満を吐き出す場があること

不平や不満が溜まった状態では、意見を求めても
「そんなことより現場の話を聴いてくれ」と
言いたくなるのが人情です。
日頃から現場の意見を聴いておくことで、
「あの時不満を聞いてくれたから、
今度は建設的な意見を言おう!」の気持ちを引き出します。

いかがでしょうか。
生産性を高めるために必要なのは
「とにかく一度やってみよう」の結論です。
そのための、環境を整えましょう。

 

V字研メルマガ vol.314「パワハラはなぜなくならないのか?」

スルガ銀行の調査発表がありましたが、
パワハラが凄まじいですね。

「数字ができないなら、ビルから飛び降りろと言われた」
「ものを投げつけられ、パソコンにパンチされ、
オマエの家族皆殺しにしてやると言われた」
https://www.huffingtonpost.jp/2018/09/07/suruga-bank-harassment_a_23520584/

今どき、こんなパワハラあるのかとビックリします。
パワハラする側もそうやって育ったのでしょう。

「気合いと根性」=長時間労働です。
以前なら時間をかければ、成果はついてきたのでしょう。
しかし、今はどうでしょう。
市場が成熟した今、危機突破に必要なのは知恵です。

パワハラしている側にもそれがわかっています。
が、リーダーに現状を打破する知恵がありません。
それを部下の気合と根性論にすり替えています。

「俺には知恵がない。だからお前の気合と根性でカバーしろ」
これはいけません。
自分に知恵がないのなら、上司は素直に自己開示すべきです。

「私には知恵がない。だからあなたの意見を聴かせてほしい。
あなたの知恵を貸して欲しい。」
リーダーの知恵の不足を、現場社員の知恵でカバーするのです。

知恵を借りるにはまず問題の特定です。
「チームが伸び悩んでいる原因は何だと思いますか?」
「今のやり方の何を変える必要があると感じていますか?」

「おかしい」「やりにくい」「ここが癌でしょ」の感覚は、
現場の人なら大抵持っています。
その感覚を信じて、仕組み・風土・人の能力の観点で
問題を分類し、特定するのです。

それには、いろんな感覚の持ち主が集まる
グループ討議が最適です。お互いの発言に刺激されて、
「そうだ、それが癌だよ!そこさえ変えればいいんだ!」の
納得解が得られやすくなります。

問題が特定できたら
「じゃあ、どうしたらいいと思いますか?」を話し合います。
すると、解決策が出てきます。

誰かの思いつきに過ぎない発言に対しても、
「それいいんじゃない?!」「面白いね~」などと
背中を押してくれる誰かがいます。

会議ファシリテーション普及協会の釘山健一先生は、
会議の最高の結論は
「とにかく一度、やってみよう」だといいます。
上記のような討議ができれば、
皆でポジティブに一歩を踏み出せますね。

危機突破に必要なのは、こうした場づくりです。
スルガ銀行にもレスリングやボクシング協会にも
こんな場はゼロだったのでしょう。

パワハラは上司個人の問題ではなく、
「気合いと根性」そのものが成熟社会では
無用の長物化しているからこそ発生する時代錯誤現象です。

それよりも「皆で常に考える」場づくり。
それが常態化した経営を目指しましょう。

 

V字研メルマガ vol.313「努力する人・工夫する人にいくら払いますか?」

また台風が来ますね。

今日4日と5日、当初の予定では
大阪の会社の幹部研修でした。
この会社には西日本各地から受講生が集まります。

研修には3日に移動して前泊する人もいます。
その人たちは、3日の朝、荷物を持って家を出ます。
そのため、研修を中止にするなら、土日の前の
31日中に結論を出す必要があります。

まだ台風が南の遥か彼方にあるときに
中止の結論を出すのは、勇気のいることです。
しかし、この会社はそれを金曜日中に決断。
さらに、3日には振替開催日の通知が来ました。

JR西日本は昨日のうちに、今日の10時以降は
列車を動かさない決断をしたようです。

世の中には、リスク管理が
しっかりできている人がいるものだと感心します。

皆さんはこういう決断ができる人に
いくら給料を払いますか?

いま、わが国では会社が給料を払う人の基準が
変わってきているように思います、

例えば、以下の人にあなたは年収でいくら払いますか?
1. 言われたことはきちっとやる
2. 言われたことはきちっとやる。納期も絶対守る
3. 別のやり方を考えて「こっちのほうがいいですよ」
と提案し、トライする

1と2に必要なのは、努力です。
3に必要なのは工夫ですね。

社長や税理士との話し合いの中で出る数字ですが…
1は350万。
2は400万
3は500万
そして2の努力と3の工夫が両方ができる人。
この人には600万以上。
この辺りが納得感のある回答です。

こういう基準を持っていれば、
「給料をアップしたければ改善提案をもっと出して」
と要求することもできます。

また工夫力を上げるために、
会社は以下のような仕組みをつくらないといけません。

・なぜ改善が必要か、目的を理解させる
・基礎的な技能検定の習得
・現状の問題に気づく学習機会の提供
・現状を否定するのはOKの風土
・改善提案内容は即実施の習慣
・失敗しても許す。セカンドチャンスを与える習慣
・提案に対し必ずフィードバックをする仕組み
・改善して効果があった人を称える風土

3ができる人の給料は高いですが、
「一番安い」という社長もいます。
その人たちの賃金の費用対効果が高いというのです。

今回の台風→研修延期を早々に決めた人。
「今日になって中止」というケースと比べたら、
よっぽどコスト削減に貢献していますね!

働き方改革の時代は
工夫が求められる時代。
あなたの会社でも、工夫ができる人を
増やす仕組みを作りましょう。

 

V字研メルマガ vol.312「なぜスポーツ界はガラパゴス化するのか?」

相撲、レスリング、ボクシング、体操女子…
スポーツ界の不祥事が相次いでいますね。
残念ですが、なぜスポーツ界で
こんなことが相次ぐのか。

その要因のひとつが、
競争相手がいないことでしょう。

日本ボクシング連盟も
日本体操協会はそれしかない。
競争相手がいないから、
同じやり方でずっとやれます。

変化する必要がないから、
長くやった人が、大昔の実績を威張る。

「誰のおかげでメダルが獲れたと思っているのだ?」
「お前、メダリスト育てたことあるのか?」
「どうしたらいいかわかっているだろうな」
「こんなの適当にやっときゃいいんだよ」

競争がない業界の常識は数十年前の常識のまま、
ガラパゴスのように生き残ります。

判定操作、助成金操作、黒い交際、恫喝、
練習場の制約、コーチの強制解任…
こうした腐敗現象が
肉弾系で多く発生しているのも気になります。

相撲は歌舞伎と同じ伝統の力に支配されています。
レスリングやボクシング、体操は人口が少ない分、
〇〇との師弟関係、〇〇大・高出身など
特定の人の弟子が弟子を育てる
家元制みたいになっているのが一因かもしれません。

ヒエラルキー構造に束縛され、
現状を変えたくてもNOと言えず、
押し黙り耐え忍ぶ構造になっているのでしょうね。

ボクシング連盟の300人以上の反旗は
まるでフランス革命の、
民衆によるバステーユ牢獄襲撃のようでした。

体操協会の18歳の反旗は
天安門事件の時、戦車の前に立ち向かった青年のよう。
どれだけ勇気のいることか、想像に難くありません。

しかし、そういう発信ができる時代である、
ということを強く印象付けました。

人は競争があるから進化する。
競争があるから、いままでのやり方を否定できる。
改善は現状を否定する行為ですが、
競争はそれを歓迎します。

良い方向への進化のためには、
間違ったことは間違ったと言っていい。
自分たちの組織を維持するための
「俺の時代はこうだった」という体験と
「お前に言う資格なんてない」は通用しない。

改めて、変革を望み、
あるべき姿を追うことができる時代の
ありがたさを実感しました。

 

V字研メルマガ vol.311「先代の経営理念に納得していますか?」

「先代が制定した理念があるのですが、
どうしても納得できないのです。
変えてもいいのでしょうか?」

ある二世経営者からの相談です。
「経営理念は時代と共に変わるものではない…」と聴いて、
本当に変えていけないのかどうか悩んでいるのです。

そこで、この方には先代がどのような想いで
経営理念をつくり制定したのか確認してもらいました。
すると、次のような回答でした。

「取引先や就職希望者から
『あなたの会社の経営理念は何ですか?』と
尋ねられるので仕方なしにつくった。
特別な想い入れはなく、良いと思った会社の
経営理念の表現を組み合わせてつくっただけ」

それを聞いて、本人も私も合点がいきました。
表面だけを装った経営理念は納得できず、
改めたくなって当たり前です。
また、この問題に気づくほど理念について考えた
その姿勢は素晴らしいです。

経営理念は社長には超重要な意思決定基準となります。
もし制定の背景があやふやで、なおかつ自分自身で
納得できないものならば
新たにつくり直した方がいいでしょう。
大事なのは、納得感です。

逆に、先代が熱い想いを込めてつくった理念は、
後継者はその想いをハートで受け留め、
継いでいかねばなりません。

なぜなら、先代は社員、顧客、取引先、地域の関係者など
ステークホルダーに支えられてきたからです。
その支えの根幹にあるのが、先代の経営理念への共感です。

例えば社員の多くは、経営理念に共感して入社しています。
取引先各社も「あなたのその考え方が気に入った!」と
協力してくれたのです。
それを勝手に変えるようなことがあれば、
彼らの協力は得られなくなってしまうでしょう。

会社を承継することは、
ステークホルダーの支えを承継することです。
それには後継者が社内の誰よりも自社の経営理念を理解し、
大切にする人になることです。

私の師匠で理念経営協会の窪田貞三理事長は
「事業承継の本質は理念承継だ」と言います。

窪田理事長は大塚家具の問題は、
後継者が先代の理念を引き継がなかったことが
客離れの原因と指摘していますが、
まさにその通りだと思います。

先代の理念に共感できる場合は、
自分は「理念の第一の継承者になる」と決めてください。
すると、後継者として肝が座るでしょう。

 
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株式会社 V字経営研究所

株式会社V字経営研究所は、2014年4月に起業した、次世代経営チームの育成を支援するコンサルティング会社です。 「 事業と人財のV字回復するプログラム、あります 」 をスローガンに、企業の最重要課題である増収増益の実現と人財が育つ仕組みづくりを支援します。また、その実践を通じて社長が右腕と頼む次世代経営チームを育てます。次世代経営チームが強くなれば、今日出会ったお客様と、100年後も付き合い続けることができるでしょう。
企業がそのような100年ブランドへと成長することが当社の理想です。

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