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V字研メルマガ vol.295「新商品が生まれる会社・生まれない会社」

「新商品が生まれる会社・生まれない会社の違い」

私が最近のセミナーの冒頭で
お見せしているデータがあります。

IMF(世界銀行)が今年1月に予測した
わが国のGNPの成長率予測です。

18年は1.2%。19年は0.6%。
そして20年は0.2%です。
アジア地区の20年の予想が6.5%ですから
この予測は残念ながら群を抜く低さです。

五輪の年にここまで落ち込む理由は何か。
第一は当然ながら人口減少の影響です。
第二は中古市場の拡大です。
メルカリでいくら売れても、
手数料以外GNPにはカウントされません。

この停滞期を生き抜くには、強い商品が欠かせません。
強い商品とは、独自性が際立っていて
顧客に強く記憶されていて、
「貴社のあの商品が欲しい。そうでないと嫌だ」と
逆指名される商品のことです。

このような商品があれば企業は、
10年稼ぎ続けることができます。

ところが、企業から強い商品がなかなか出てきません。
その理由のひとつはトップの高齢化です。

新商品開発はビジネスの中でも
非常にリスクを伴う意思決定です。
もし失敗すれば、
その損失を取り返すのみ何年もかかります。

だから歳を重ねるほど人は保守的になります。
ノープレイ、ノーエラーというわけです。

しかしながらノーエラーではないのです。
上記のように市場は停滞しています。
その市場に競争相手はどんどん入り込んできます。
何もしなければ、エラーどころか消滅です。

そこで私はクライアントに次のように尋ねます。
「2025年、7年後のあなたの会社の
商品別の売上構成比はどうですか?
今のままですか?今の主力商品は
その時も主力商品として売れ続けていますか?
顧客別の構成比はどうですか?同じですか?」

するとほぼ全員が「違う」と言います。
そして、主力商品が弱くなるから、
新しい何かを生み出さないと…と気が付きます。

しかし、「ある日突然、道を歩いていたら
富士山に登っていた」なんて偶然はありませんよね。
同じように、ある日突然新商品が
生まれることもありません。

新商品はトップの決意と覚悟から生まれます。
「〇〇年までに絶対に新商品を出すんだ」と、
決めれば、会社全体が動き始めます。

トップが求めれば、
社員はアイデアを探しに奔走するでしょう。
今まで出ていなかった展示会にも
出展してみようと考えるでしょう。

こうした動きが、多くの閃きを生み、
やがて次の主力商品へと進化していきます。
決断に遅すぎることはありません。
今日の決断は明日よりも早いのです。

新商品が生まれる会社と生まれない会社の違いは、
トップが「〇〇年までに絶対に新商品を出すんだ」と
決めるかどうかにかかっているのです。

 

V字研メルマガ Vol.294「挑戦心を高める環境をつくっていますか?」

『挑戦心を高める環境を作っていますか?』

会社に玄関入ってすぐに『三途の川』があったら、
あなたはどう思いますか?

そんな会社が本当にあります。
オムロンの研究開発施設『京阪奈イノベーションセンタ』。

同社の1Fには水をはった池が2つあります。
その間が通路になっていて、
その先に研究員が勤務する2Fに昇る階段があります。

「三途の川を渡る。その先に天国がある。
2Fは天国の入口」という意味で、
自分の職場を天国に見立てているのです。

蘇生を意味するこの階段は、
「既成概念を捨てれば、可能性は無限大」の
社員へのメッセージ。

同社はカメラのセンシング技術で最先端を行く会社。
「創造力は環境から生まれる」といいますが、
人工知能はこんな環境から生まれているのです。
https://www.facebook.com/vjiken0408/

社員の潜在能力を引き出す。
そのための環境づくりは中小企業でも行われています。

例えば、特殊バネメーカーとして有名な
東海バネ工業?の豊岡神美台工場には、
日本に7人しかいないプラチナマイスターの
銅板手形が飾ってあります。
この手形から、職人への敬意と賞賛が伝わってきます。

また工場内の各ショップにはボードが設置されています。
そこには「工程担当者の氏名と顔写真」のほかに、
ここで使われている「職人技」が記されています。
それを読むと、担当者ひとり一人の
仕事にかける熱情が伝わってきます。

『焼肉キング』や『丸源ラーメン』などの
外食チェーン店を経営する?物語コーポレーションでは、
本社の正面一口に店長一人一人の
ポートレイトが飾られています。
会社の店長へのリスペクト感が伝わってきます。

岐阜県西濃地区で注文住宅ナンバーワンの
?森住建のショウルームには
3畳ほどの西濃地区の白地図が掲げられています。

その地図には、同社が建てた家の場所を表す
赤いシールが貼られています。
その数の多さに驚くと同時に、
創業以来約20年の間にこれだけの数の家を建ててきた
社員や職人への感謝が伝わってきます。

いずれも、社員を大切する会社の姿勢が伝わってきます。
それを肌感じた社員は、「よし、自分も頑張ろう!」と
挑戦心をたぎらせることでしょう。

こうした空間づくりは、社長の発案からしか生まれません。
口で「あなたが主役」というのは簡単ですが、
空間で表現すると説得力が倍増!
是非社員へのリスペクト感が伝わる
空間演出を考えてみてください。

(ご紹介した各社の写真は、弊社Facebookページに
掲載しています。よかったら「いいね!」して下さいね)
https://www.facebook.com/vjiken0408/

 

V字研メルマガ Vol.293「貴方の部下は貴方ばかり見ていませんか?」

『あなたの部下は貴方ばかりを見ていませんか?』

「他人を見るな、目標を見よ」
ある居酒屋で、朝礼時にスタッフが
唱和している言葉のひとつです。
これを聴いたとき「いい言葉だなあ」と感心しました。

ここでいう他人が誰かは特定されていません。
が、特に気を付けたいのは上司です。
部下が上司の目を気にすぎたら最後、
会社が成長どころか衰退するからです。

あるメーカーで管理者研修を行った時のことです。
同社は独創的な商品の開発で知られた会社でした。
その中に独創的なアイデアを持った課長がいました。

彼は自分のアイデアを活かして
新商品を創りたいと考えていました。
そこで彼に「だったら『こういうの作りたいです』と
上司に進言してみたら?」と伝えました。

すると彼はこう答えました。
「そんなことできるわけないです。
提案したら『じゃ、お前やってみろ』と言われます。
そしてもしそれが出来なかったら
『なんだ、できねえじゃないか』と言われ、
その後はどっかに飛ばされます。
だから提案なんて死んでもできません」。

詳しく聴くと、以前そのように進言し、
結果的に左遷された人がいたというのです。
その恐怖が、進言を思い留まらせていたのでした。

そうした事例が目の前にあると、
人は「ノープレイ、ノーエラー」を選択し、
上司の指示以上のことをしなくなります。
また、叱られるのを恐れてミスを隠すようになります。

こうなると会社は成長のチャンスを失います。
自分のことだけを考えた言い訳や
責任の擦り付け合いが横行し、衰退していきます。

それを避けるには、どうしたよいか。
このときの上司と部下の関係を、
夫婦に置き換えて考えてみましょう。

家庭での奥様に対する夫の態度には2つあります。
ひとつは「自分が食わしてやっているんだ」。
もうひとつは「今の自分があるのは君のおかげだ。ありがとう」
今の時代、どちらが幸せな家庭を築く夫婦か。
いうまでもないでしょう。

後者の夫婦にあるのは、
ご主人の奥様への敬意と感謝です。
現場からの良い改善提案を活かし、
悪い情報をタイムリーにトップに集まるようにするには、
「今の自分があるのは君たちのおかげだ。ありがとう」の
部下へのリスペクトと感謝が欠かせません。

日大アメフト事件では、
監督・コーチと学生との関係でありながら、
部下への感謝とリスペクトの重要性を浮き彫りにしました。
上司が自分の態度を見直す良い機会になりましたね。

以下は、Facebookでシェア数2000を越える
関学アメフト部のエピソードです。
さすがにこれだけシェアされるだけあって
大変勉強になります。お楽しみください。

【宮本幸男さん】「堂々と勝ち、堂々と負けよ」
https://www.facebook.com/groups/1480649752171849/permalink/2113386285564856/

【古谷野岐彦さん】「関学監督の人柄~OBの述懐」
https://www.facebook.com/michihiko.koyano?hc_ref=ARQNmsZILMvIpjPKjlPjQgaJYTsexpe84wkACriH4a_0y6xDoEwjJTIrxPzTKrLUmWU&fref=nf

 

V字研メルマガ Vol.292「エースを稼ぐ部門に異動していますか?」

日大の問題は根が深い問題ですね。
背景に、日大の経営における過度の
監督への依存体質があるように見えます。
今日はその依存の話です。

どの会社にも社員の中には
エースと呼ばれる人財がいます。
エースをどこに配置するかは
会社の業績を左右する重要事項です。

当然、最も利益を生み出す部門です。
問題は、今、利益を稼ぐ部門か、
次に利益を稼ぐ部門に置くかです。
これは会社の置かれた状況にもよります。

今すぐ数字を創らないといけないときは
エースが最前線に立つしかありません。
が、経営が安定した状態なら、
次に稼ぎを生み出す部門に配置します。

例えば、コンビニエンスストアでは
最前線で稼いでいるのは店長です。
が、中長期的に稼ぐためには
「誰が店長でも売れる仕組み」を築かないといけません。
オペレーションシステム、採用、人財教育など
を強化する必要があります。

また、魅力的なPB商品の開発力がないと、
競争には勝てません。
さらに、昨今のコンビニはどのカードに
ポイントが貯まるかで選ばれています。
どことアライアンスを組むかが
重要な経営戦略になっています。

そのため有能な人材は、
一度は前線を経験しますが、
その後は本部に配置されます。
そして企業の成長と共に次々と異動します。
「大企業だから異動がある」のではなく
「稼ぐ部門が変わる」から異動するのです。

時代と共に稼ぐ部門が変わるのは、
中小企業でも同じです。
ところが中小企業はこの異動が滅多にありません。
例えば営業部門のエースはずっと営業部門です。
「彼が異動すると売上げが下がる」と考えるからです。

が、人間はいつまでも
成長し続けられるものではありません。
エースでもいつしか同じやり方を繰り返します。
そのため業績は伸び悩み、部下も育ちません。

社長によるエースへの依存が
停滞を招く原因なのです。

この事態を避けるには、エースに
後任を育てるように求めることです。
「来年の今頃には自分はいなくなる」
の前提で後任を育てます。

そして後任がある程度育ったら、
エースは次の稼ぐ部門に異動します。
採用や育成、システム改善、
調達や提携、設備拡張など
革新が必要な部門はいくらもあります。

その革新を加速させることで、
エースはさらに頼れる社長の右腕へと成長します。

日大のアメフト部監督も、学生を集める部門や
学生の満足度を高める部門を担当すれば
責任者をやれば考えが変わったと思います。
エースに依存するのではなくエースを活かす。
社長には、是非そんな人事を実行して欲しいものです。

 

V字研メルマガ Vol.291「見えないクレームを見える化する方法」

日大で次から次へと体質問題が発生しています。
今まで隠れていたものが噴出した感じですね。
こうした事態にならないよう、
社内外のクレームは早めに拾っておきたいですね。

クレームには、「見えるクレーム」と
「見えないクレーム」があります。

「見えるクレーム」は
お客様から言われるクレームです。
一方「見えないクレーム」は、
お客様がいうのを我慢しているクレームです。

「見えないクレーム」は放置しておくと
お客様の中でマグマのように溜まります。
いつか「この店(会社)は二度と利用しない」と
爆発するリスクがあります。

それを避けるには、
見えないクレームを見える化し、
撲滅する仕組みつくりが必要です。

最も簡単な方法は、お客様への声がけです。
例えば、ある飲食チェーン店では、
精算時に店員が「今日はいかがでしたか?」の
声がけを徹底しています。

すると「ラーメンがぬるかった」
「出てくるのが遅かった」などの意見が拾えます。
店員はそれを店長に伝え、店長はそれを社長に伝えます。
それらは改善の材料となり、全店に伝えられます。
声がけで「見えないクレーム」を顕在化させているのです。

また、京都の老舗の料亭では、40年間毎月一回、
固定客を集めた試食会を催しています。
創作料理に意見を頂くためです。

来られるのは舌の肥えた固定客です。
料理への評価だけでなく、
「(同じ京都の)A店の○○は口に合わなかった。
お前のところできないか?」など、
他店と比較した忌憚のない意見も出ます。

要望を伝えたお客様は必ずそれを確かめに来ます。
そこで期待に応えれば、お客様に
「意見を言った甲斐があった」と感じていただけます。
この重要感が、長くお付き合いするベースになります。

また、この料亭の女将は、
昼間は固定客先を回っています。
そして、店の対応や改善要望を聞き出します。
女将は「私が営業部長です。
客先でお茶ばかり飲んでいるので
お腹がチャプチャプになります」と笑っています。

これは先代の「待っているばかりではダメ。
ミツバチのように自分から花の蜜を集めに行かないと」
という教えによるもの。
顧客と常にコンタクトを取り対話するからこそ、
見えないクレーム=改善という蜜が集まるのです。

見えないクレーム集めはどんな方法であれ
トップまで上がるようにすること。
仕組化できないか考えてみましょう。

 

V字研メルマガ Vol.290「「もらう営業」と「とる営業」への転換」

仕事には2種類あります。
「もらう仕事」と「とる仕事」です。
「もらう仕事」は「何か御用はありませんか?」と
言っていただく仕事です。

こんな営業は、誰もしたくないでしょう。
値段も納期も決めるのはお客様です。
儲かるはずがありません。

それでも注文いただければまだましです。
今どきは「間に合っているからいいよ」と
追い帰されるのが関の山です。

ではどうしたらよいのか。
「とる仕事」に切り替えることです。
「とる仕事」とは商品だけでなく、
商品を用いたソリューションをお客様に提案し、
「これができるのはあなたしかいない。
ぜひあなたにお願いしたい」と頼まれる仕事です

転換のキーワードは「専門家」です。

まず自分たちの仕事を
「〇〇の専門家です」と定義します。
そして、今までの知見を体系化して
コンサルティング・ノウハウとします。

次にこのノウハウを、セミナーや
ホームページ等を用いて発信します。
その発信をキャッチした人から
「当社はこんな問題を抱えていますが、
貴社で解決できますか?」と
依頼される仕組みを作るのです。

例えば、オフィスの家具の販売会社であれば、
オフィス家具の専門家ではなく
「オフィスの生産性向上の専門家」と定義します。
そして、自分たちが家具を提供することで、
お客様の仕事のやり方がどう変わり、
どのように喜んでいるか事例を集めます。

これをまとめれば、
コンサルティング・ノウハウとなります。
ノウハウができたらそれを伝えるセミナーを開催します。
セミナーでは専門家として、
今のオフィスで生産性を低下させている要因を
「このままでは心配ですよね」と問題提起します。

そして様々な成功事例を紹介し、
あなたでもきっと成功します、と伝えるのです。
後は、関心を持った人の個別相談に応じます。
そして、お客様の現状分析を行い、
問題解決策をアドバイスをします。

ここから得られる仕事は、
価格も納期も売り手から提案できます。
追い返されるリスクは万が一にもあり得ません。

ハッキリ言って誰も営業マンには会いたくない時代です。
そんな時代に社員に営業マンをやらせるのは酷です。
しかし、専門家には会いたいです。
社員を営業マンではなく、
ソリューションを提供する専門家に育てる。
そうすれば、彼らも元気になるでしょう。

「もらう仕事」から「とる仕事」への転換。
ぜひ進めてみてください。

 

V字研メルマガ Vol.289「お客様の欲望を創っていますか?」

先日、経済成長率伸びない原因のひとつに
「中古品市場」の成長があるとTVで報道していました。

確かにメルカリで何でも手に入る時代です。
それゆえに、売り手はお客様が
「絶対、あなたから買いたい」と強く思う
欲望づくりをしないといけないでしょう。

例えば、人は以下の3つに納得しないと買いません。

1.なぜ、必要なのか
2.なぜ、今なのか
3.なぜ、当社なのか

買ってもらえなかったのは、
「3つの納得理由」のどれかが欠けていたからです。
そこに気付いて改めれば、
次は買っていただける可能性が高まります。

例えば、富裕層に資産運用を提案している営業マンの場合、
1に納得してもらうことが難しいといいます。
なぜなら、既に十分なお金を持っている彼らは、
その必要性を感じていないからです。

そこでお客様に、
一緒に旅行をしたい家族や友人がいるかを確認します。
そして、クルージングで世界一周するパンフレットを見せ
「資産の運用益でご家族やお友達と
クルージングに参加されてはいかがでしょう?」と提案します。
すると、「それいいわね」と
前向きに検討を始めるお客様が出てきます。

お客様は資産を増やすことではなく、
運用益の「活かし方」に納得するのです。
1の壁にぶつかった営業マンには、商品そのものではなく、
活かし方を提案するよう指示してください。

また3に納得してもらうには差別化が欠かせません。
そこで会社の仕組みとして、
お客様が思わず「へぇ~」というプランを用意します。

例えばあるリフォーム会社は、
お客様の要望にお応えするだけでなく、
以下の4つのいずれかを付け加えて
提案するようにしています。

ア.隠れ収納
 (こんなところに収納スペースがある!)
イ.廊下のフットライト
 (夜、トイレ行くときも安心)
ウ.祖父母の古い愛用品をインテリアに応用
 (家族の思い出の品を永遠に)
エ.庭からお風呂にダイレクトに行ける動線の確保
 (新しい動線が暮らし方を変える)

これらは皆、TV番組『劇的ビフォーアフター』で
施主が「へぇ~」と驚いたシーンをヒントにして
生まれたサービスです。

それをお客様の要望にプラスして提案することで、
3に納得していただくのです。

ビジネスだから当然失注することもあります。
そのようなときは落ち込まず、
「これは何のチャンスかな?」と考えましょう。

そして「3つの納得理由」に照らして自社を磨きましょう。

 
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株式会社 V字経営研究所

株式会社V字経営研究所は、2014年4月に起業した、次世代経営チームの育成を支援するコンサルティング会社です。 「 事業と人財のV字回復するプログラム、あります 」 をスローガンに、企業の最重要課題である増収増益の実現と人財が育つ仕組みづくりを支援します。また、その実践を通じて社長が右腕と頼む次世代経営チームを育てます。次世代経営チームが強くなれば、今日出会ったお客様と、100年後も付き合い続けることができるでしょう。
企業がそのような100年ブランドへと成長することが当社の理想です。

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