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V字研メルマガ Vol.301「言った者負けの風土にしていないか」

日本代表、惜しかったですね!
それでもわが国特有の集団の力を見せてくれました。
長友選手が言うように
胸を張って帰ってきて欲しいです。

さて、今回も新商品開発の話です。
今日のテーマは、誰が担うかです。

イノベーティブな製品を次々に生み出す
機械メーカーをコンサルしたときです。
さぞかし挑戦志向の強い集団かと思ったら、
実際にはその逆で
「言われたことは100%忠実に実施。
しかし言われないことは進んでやらない」集団でした。

なぜそんな受け身な集団なのか。理由は単純でした。
以前、同社の開発者が
「こんな製品を作るのはどうですか?」と
経営陣に進言しました。熱く訴えた結果、
「よし、好きなようにやってみろ!」とOKが出ました。

ところが、この開発はうまく行かず、開発投資は失敗。
すると経営陣が「お前ができると言ったじゃないか」と
責任を追及し、開発担当者を左遷したのです。

以来この会社では、
自分から進んで手を挙げる人がいなくなりました。
「言ったもん勝ち」でなく「言ったもん負け」です。

「意見を出す人=実行する人」。
この考え方が組織の中で常識となり、
なおかつ実行段階のリスクが高い場合、
社内には改善提案も含め意見を出す人は誰もいなくなります。

逆に、「意見を出す人≠実行する人」を約束して
成功したのが日産です。

リバイバルプランの時、カルロスゴーン社長は
プロジェクトチームの面々に「何をすべきか提案して欲しい。
ただし、あなたが言ったことをあなたが実行するのではない」と
約束しました。

すると、あっという間に改善案が集まったといいます。
会社の何が問題で何をするべきか、皆わかっていたのです。

問題は、その改善案の実行者です。
ゴーン社長はこれを執行役員に指示しました。
すると「こんな提案を実行するのは無理です」と
回答する者が相次ぎました。

が、ゴーン社長は「執行を担当するから執行役員なのです。
できないなら降りてもらって結構です」と突き放します。
すると全執行役員が「できます」と応え、実践したのです。

日産のその後の成長は、
ボトムアップで提案が集まる環境と
組織としてその実行力を担保したことにあります。

「うまく行ったら実践した部下の手柄、
失敗したら指示した社長の責任」。
この環境が、会社全体の挑戦心を高めるのです。

 

V字研メルマガ Vol.300「強みの上にすべてを築け」

「新商品・サービス開発は、
現在の事業と関連するものが良いのでしょうか?
それとも全く関係ないものでもいいのでしょうか?」

この質問は、
交友範囲の広い社長から多くいただく質問です。
社長の中には、本業でガソリンスタンドを営みながら、
別会社で自動車の輸入販売をしている人がいます。

そういう人の成功話を聴くと、
自分にもやれるのでは?という気になりがちです。

しかし、本業と全く関連ない分野に
手を出すのはリスキーです。
関連する場合に比べノウハウが足りない上に、
時間とお金がかかるからです。

逆に言えば、
現有する技術(情報、ノウハウを含む)の強みか
市場(顧客、地域)の強みのどちらかを活かすことです。
強みを活かせば、より早く、しかもローコストで
新商品・新事業を起ち上げることができます。

現有技術を応用したサービス開発で
成長しているのがライザップです。

ライザップは当初、
ダイエットの目標達成支援で成功しました。
同社の強みは、ユーザーひとり一人の
目標達成に必要なプログラム開発と、
その目標達成に向けた親身なサポート体制です。
そのため、サポートする人財の育成に多大な投資をしています。

同社はこのプログラミングとサポート技術を応用して、
ゴルフのスコアやTOEICの目標達成を
支援するゴルフスクールや英会話などの
商品を開発・展開しています。

一方、同じ顧客に対し、
新商品・新サービスを次々と提供する戦略で
成長しているのがアマゾンです。

アマゾンは、当初書籍の通販サイトで
ナンバーワンになりました。
その後、取り扱い商材を日用品、家電品、
食品、音楽にまで取り扱いジャンルを拡大します。

最初に書籍購入でアカウント登録した人が、
同じアカウントで日用品や家電品を買っています。
注文から1時間以内でお届けする
都心部限定サービスを始めました。

「どこに住むユーザーが何を買ったか。
次は何を買うのか」を分析し、
品揃えとサービスを拡大しているのです。

ドラッカーは
「強みの上にすべてを築け」と語っています。
どんな会社も技術か顧客、どちらかに強みがあります。
それを活かすことが、
新商品・新サービスで成功する近道なのです。

 

V字研メルマガ vo.299「新商品の誕生を妨げる2つの理由」

突然ですが…7月20日に昨年からお手伝いしていた
クライアントの新商品の記者発表が決まりました。

「絶対に出すぞー!」と決めて、
皆が熱中して作った商品です。
どんなムーブメントが起こるか、
W杯のポーランド戦並みに楽しみです。

今年は本当に新商品開発コンサルの依頼が多いです。
そこでこれから数回にわたって
新商品・サービス開発のことをお伝えします。

わが国のデフレは20年以上続いています。
この傾向は今後も続くでしょう。
そんな中でも会社は成長し続けなければなりません。
誰もが自分の給料を上げ続けたいと考えているからです。

この停滞期を生き抜くには、強い商品が欠かせません。
強い商品とは
「貴社のあの商品が欲しい。そうでないと嫌だ」と
逆指名される商品のこと。
これがあれば企業は、10年稼ぎ続けることができます。

ところが、強い商品がなかなか出てきません。
その理由に、
日本ファミリービジネスアドバイザー協会(FBAA)の
西川盛朗理事長は2つの高齢化を上げています。

第一は、社長と後継者の高齢化です。
新商品開発はビジネスの中でも
非常にリスクを伴う意思決定です。

もし失敗すれば、その損失を取り返すのに
何年もかかります。
人は歳を重ねるほど保守的になります。
ノープレイ、ノーエラーというわけです。

第二は、ビジネスモデルの高齢化(老朽化)です。
今や、生活必需品はネット通販で購入する時代です。

過去の成長を支えてくれた
販売チャネルに頼っているだけでは、
新しい顧客と出会うことも、顧客のニーズを掴めません。

従来と違う方法でニーズを探しに行かなければ、
エラーどころか消滅の危機なのです。

そこで私はクライアントの社長に次のように尋ねます。
「あなたの会社の5年後の
商品別の売上構成比はどうなりますか?
今と同じですか?違いますか?」

すると誰もが「違う」と応えます。
今の主力商品が今より売れなくなると考えるからです。

「では、その穴を何でリカバリーするのですか?」
と尋ねると、皆黙ってしまいます。
次の売りモノを用意できていないからです。

このリスクを回避するには、
まずトップが「〇〇年までに絶対に新商品を出す」と、
決断するしかありません。
決めて、その日のために今から準備するのです。

FBAAの西川理事長が指摘する
2つの高齢化の進行は、自分で歯止めを掛けましょう。
そして、社内の若い力を結集して
新しい売りモノを開発しましょう。

 

V字研メルマガ vol.298「なぜ「やる気を出せ!」ではやる気が出ないのか?」

ワールドカップ、次のセネガル戦は愉しみですね!
最初に良い結果が出るとムードは逆転しますね!
このことから気が付いたことが今日のネタです。

「やる気があれば、もっといい結果が出る。
もっとやる気出せ!」

と、あなたは社員に言ったことがありますか?
その結果、社員のやる気は出ましたか?

おそらく答えはNOでしょう。
なぜなら「やる気があるから結果が出る」の
順番が間違っているからです。

正しくは「結果が出るからやる気が出る」。

先に良い結果が出て、そこに手応えを感じる。
その手応えをもっと感じたい。
だからやる気が出る。これが人の感情です。

ですから、経営者は常日頃から
「君たちの仕事は素晴らしい仕事だ!
お客様が喜んでいるぞ!」と伝えることが大切です。

以前、中国の板金プレス工場を見学したときのことです。
入り口には、クルマが二台展示されていました。
そのクルマはウインドウやシートなどが
取り外されたスケルトンです。

その中に、色の違う板金が数か所ありました。
その板金が、この工場で生産しているものです。
つまり、このクルマのここを
生産しているんだと社員に教えているのです。

これを見た社員は、「このクルマがよく売れているな。
だから、こんなに忙しいんだな」
「重要な部分だな。要求品質をちゃんと
キープしないといけないな」と気が付きます。

そうした自覚を持った人に
トップが「もっと効率が上がるよう
改善提案を考えてください」と求めたら、
社員たちは「よし、がんばろう」と自覚するのです。

一方、わが国の製造現場には、
自分が創った部品がどこでどのように使われているか
知らされていない人もいます。

それなのに、トップは品質向上や改善提案を要求します。
「何のための」がわからない仕事です。
そこには、やらされ感しかありません。

そうならないよう、
トップは現場の担当者に、
常にお客様の評価を伝えるようにしましょう。

また、お客様の製品の展示会に担当者を連れていき、
そこで「ここに自分たちの部品が使われいるんだ。
すごく重要な部分で、これがないと動かないんだ」
と説明しましょう。

「自分たちの部品が大勢の人の役に立っているんだ」と
手応えを感じた社員は、
「やる気を出せ!」などと言わなくても、やる気になります。

手応えこそがやる気の源です。
担当者が手応えを感じる機会を作りましょう。
どんな大きなV字回復も、
「ささやかな手応え」を感じるところから始まるのです。

 

V字研メルマガ vol.297「社員が主役の舞台を用意していますか?」

地銀が主催する経営者セミナーを終えたときのことです。
名刺交換に来た二世社長にいきなりそう頼まれて驚きました。

同社は超細密加工技術に定評がある社員数60人の製造業。
その誘いを受けながら
「この社長は素晴らしい人だな」と舌を巻きました。

なぜなら、外部の人に工場を見てもらう機会を作れば、
それが人財育成に繋がるからです。

以前、吉本興業の竹中功専務(当時)に、
芸人が育つ環境について尋ねたことがあります。
彼は次のように教えてくれました。

「ずばり3割バッターになることです。
ただし10打数3安打の3割バッターではなく、
1000打数300安打の3割です。
芸人は1回でも多く舞台に立てることが重要なのです。

舞台に立てばお客様から直接的なリアクションをもらえます。
カメラ越しでは自分の芸の受け具合がわかりません。
ですからテレビに出る売れっ子芸人でも、必ず舞台に立ちます。
舞台は人材を育てる一番の場所なのです」

これを企業経営に置き換えれば、
工場やオフィスに外部の人を招待することは、
工場を劇場の舞台化することと同じ。
工場見学をするお客様のリアクションを見ながら、
社員たちは自分の芸のレベルを上げていけるのです。

例えば、工場の説明を課長でなく、
敢えて20歳の若者に担当させている会社があります。
この起用に見学者は驚きます。
そして「貴社はどんな教育をしているのですか?
素晴らしいですね!」と教育体制に関心を持ってもらえます。
それを聴いて担当者も社員も喜びます。

また、思わず「ここ、写真撮ってもいいですか?」と
言いたくなるほど掃除道具を
美しく整理しているオフィスもあります。
掃除道具の整理棚が撮影されるたびに、
社員たちは「自分たちが認められている」と自信を深めます。

見学者は機械設備だけでなく、
そこにいる人のモチベーションも観察しています。
このような工場やオフィスに見込み客を招待すれば、
成約確率も高まります。

人が育ち、かつ実利にも直結する工場やオフィスの舞台化。
是非挑んでみてください。

 

V字研メルマガ Vol.296「最も恐ろしいパワハラ言葉とは」

パワハラ言葉というと
大声で相手を罵倒するイメージがあります。

が、静かに耳もとで語りかけるほど
相手をコントロールできる言葉があります。

それは…

「わかっているだろうな」。

日大アメフト部事件でも、ほぼ同様の言葉が
監督やコーチから選手に投げられていました。

この言葉は次のようにも使います。
「これは首相案件だ。わかっているだろうな」
「学園の名誉校長が誰か、わかっているだろうな」

いずれも具体的な指示ではありません。
が、言われた方は「何をするべきか」か
必死で忖度(そんたく)します。

そこから発生する不利益が大きなの場合は、
強いストレスになります。

親会社が下請けに言います。
「この価格で、この納期までやってください。
もし断ればどうなるか、わかりますよね」

上司が部下に言います。
「二度と俺にこんな恥をかかせるな。
今度やったらどうなるか、
子供じゃないんだからわかるよね」

先輩が後輩に言います。
「さあ、皆さん、次は酒井の芸です。
でも皆さん、結果はもうわかってますよね。
割りばしの用意はいいですか~?」

学生時代、部活の宴会で余興をやったときの
司会者の言葉です。酒井の芸がつまらなかったら、
割りばしを酒井に投げつけよ、という意味です。
(実際に割りばし一杯浴びました)

まったく、「わかっているだろうな」は
恐ろしい言葉です。
言われた方は真綿で首を絞められたように
忖度地獄に落ちていきます。
これほど支配者に好都合な言葉はないでしょう。

こんなパワハラをなくすには
どうしたらよいのでしょう?

何より上の立場の人が
この言葉の暴力性を知って使わないことです。

例えば、ある大手の下請け工場が
親会社から追加オーダーを依頼されたときのことです。
下請け工場はすでにフル稼働状態。
そこに「何とかして欲しい」という無理なお願いです。

このとき親会社は、「これ以上は難しい」と
応える下請けに次のように提案しました。

「本当にそれ以上できないのか、
全ラインのキャパと稼働状況を教えてください。
なんとかできないのか一緒に考えましょう」。

このとき、上記のように
「わかっているだろうな」と言って
圧力かけることもできたはずですが、
それだとWin-Winにならないとわかっていたのでしょう。

短期の利益、自分の利益だけを優先するから
生まれる「わかっているだろう」。

依頼者がまずは相手をリスペクトする。
次に、常にWin-Winになるように模索する。
そうすれば、この言葉は自然に消えていくでしょう。

 

V字研メルマガ vol.295「新商品が生まれる会社・生まれない会社」

「新商品が生まれる会社・生まれない会社の違い」

私が最近のセミナーの冒頭で
お見せしているデータがあります。

IMF(世界銀行)が今年1月に予測した
わが国のGNPの成長率予測です。

18年は1.2%。19年は0.6%。
そして20年は0.2%です。
アジア地区の20年の予想が6.5%ですから
この予測は残念ながら群を抜く低さです。

五輪の年にここまで落ち込む理由は何か。
第一は当然ながら人口減少の影響です。
第二は中古市場の拡大です。
メルカリでいくら売れても、
手数料以外GNPにはカウントされません。

この停滞期を生き抜くには、強い商品が欠かせません。
強い商品とは、独自性が際立っていて
顧客に強く記憶されていて、
「貴社のあの商品が欲しい。そうでないと嫌だ」と
逆指名される商品のことです。

このような商品があれば企業は、
10年稼ぎ続けることができます。

ところが、企業から強い商品がなかなか出てきません。
その理由のひとつはトップの高齢化です。

新商品開発はビジネスの中でも
非常にリスクを伴う意思決定です。
もし失敗すれば、
その損失を取り返すのみ何年もかかります。

だから歳を重ねるほど人は保守的になります。
ノープレイ、ノーエラーというわけです。

しかしながらノーエラーではないのです。
上記のように市場は停滞しています。
その市場に競争相手はどんどん入り込んできます。
何もしなければ、エラーどころか消滅です。

そこで私はクライアントに次のように尋ねます。
「2025年、7年後のあなたの会社の
商品別の売上構成比はどうですか?
今のままですか?今の主力商品は
その時も主力商品として売れ続けていますか?
顧客別の構成比はどうですか?同じですか?」

するとほぼ全員が「違う」と言います。
そして、主力商品が弱くなるから、
新しい何かを生み出さないと…と気が付きます。

しかし、「ある日突然、道を歩いていたら
富士山に登っていた」なんて偶然はありませんよね。
同じように、ある日突然新商品が
生まれることもありません。

新商品はトップの決意と覚悟から生まれます。
「〇〇年までに絶対に新商品を出すんだ」と、
決めれば、会社全体が動き始めます。

トップが求めれば、
社員はアイデアを探しに奔走するでしょう。
今まで出ていなかった展示会にも
出展してみようと考えるでしょう。

こうした動きが、多くの閃きを生み、
やがて次の主力商品へと進化していきます。
決断に遅すぎることはありません。
今日の決断は明日よりも早いのです。

新商品が生まれる会社と生まれない会社の違いは、
トップが「〇〇年までに絶対に新商品を出すんだ」と
決めるかどうかにかかっているのです。

 
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株式会社 V字経営研究所

株式会社V字経営研究所は、2014年4月に起業した、次世代経営チームの育成を支援するコンサルティング会社です。 「 事業と人財のV字回復するプログラム、あります 」 をスローガンに、企業の最重要課題である増収増益の実現と人財が育つ仕組みづくりを支援します。また、その実践を通じて社長が右腕と頼む次世代経営チームを育てます。次世代経営チームが強くなれば、今日出会ったお客様と、100年後も付き合い続けることができるでしょう。
企業がそのような100年ブランドへと成長することが当社の理想です。

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