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V字研メルマガ vol.310「社員にとって『理想の仕事』を提供できていますか?」

クイズです。内閣府が毎年実施している
「あなたにとって理想の仕事とは?」のアンケートで、
あなたは2017年度はどれが1位だったと思いますか?
1・収入が安定している仕事
2・自分にとって楽しい仕事
3・自分の専門知識や能力が行かせる仕事
正解は2です。
2が60.1%、1が59.7%、3が41.0%です。
https://survey.gov-online.go.jp/h29/h29-life/zh/z25.html

この統計をあるギフトチェーン店の社長に見せたところ、
次のように呟きました。

「なんだ、給料じゃなかったのか。
どうりで最近、どれだけインセンティブを付けても
うちの社員の動きが悪いはずだ。」。

社長は、社員が仕事に求めるものは
「何よりも収入だろう」と考えていました。
そして他者より高い給料を支払うことで、
社員たちのモチベーションを上げ続けてきました。

しかし最近は、同社の社員が以前ほど
積極的ではなくなりました。
統計を見て、その理由腑に落ちたのです。

お金から楽しさへ。社員が仕事に求めるものが移りました。
これは、実は社長にとって大変難しいことです。
なぜなら、元々楽しい仕事なんて存在しないからです。
仕事を楽しめる人と、そうでない人がいるだけです。

よって社長は「仕事って楽しい!」と
社員が自分で気づく環境を用意する必要があります。

日本でいちばん大切にしたい会社大賞
中小企業庁長官賞を受賞した
沢根スプリング?の沢根孝佳社長はやりがいを
以下のように定義しています。

・変化や成長が実感できる
・仕事が面白い
・意見を聴いてくれる土壌
・会社から大切にされている実感
・人間関係が濃密で仲が良い
・自分の仕事が社会で役に立っている

これを感じられた社員は、お客様を喜ばせるために、
自分の仕事をどんどん改善します。
それが差別化要因になり、
会社はお客様にとってなくてはらなない存在になります。

「お金より楽しさ」を。これも今日、
「顧客第一主義から社員第一主義へ」
と言われている背景なのです。

 

V字研メルマガ Vol.309「自分の『甲子園』を見つけよう」

100回記念大会の甲子園の決勝戦は
ドラマチックですね。

大阪桐蔭VS金足農業(秋田)
対象がすごいです。

連覇VS東北初
地元VS地方
私立VS県立
全国から集めたエリートVS地元
アメフトのような役割分担VS9人固定
長打VSバント
勝って当然VS勝ってビックリ

金足農業は雪の中を長靴で走って
足腰を鍛えたといいます。
秋田県勢は第1回大会以来の決勝だそう。
100大会ぶりに登場とは。

そして、イナバウワー校歌斉唱。
甲子園の神様は、なんともドラマチックです。
こんなドラマが生まれるのも、
100年以上にわたり、多くの人が「甲子園」を
「自分の夢舞台」として大事にしてきたからでしょうね。

舞台を大事にするとドラマチックになるのは
経営も同じですね。

お宝グッズのリサイクルショップのY店に
店長を尋ねていったときのことです。
店長にとって、この店こそが彼の夢舞台~甲子園でした。

そこには店員たちによる
大きな寄せ書きが掲げてありました。
真ん中には「1億円達成」の文字。
その右隅にひときわ大きな文字でこう書いてあります。

「みんなとってもありがとう!!
盛岡市でみんなと出逢えたことは
生涯の宝物になりました!ずっと忘れない!
わあ(私)の最高の宝物です!」。

この言葉に同じ店のメンバーたちは泣けたといいます。
仲間と一緒にやり切ることを大切にしてくれる
リーダーだからこそ泣けるのです。

その店で包装などをする加工場にも案内してもらいました。
そこには従業員が書いた色紙が掲げてありました。
「外注さんへ 一人一人、一つ一つがお店の宝です。
ありがとう。(署名)」。

この色紙を見ると、また、これを書いた人と
その周りの人たちの優しい心根が伝わってきます。

そして外注さんたちがこの店のお客様ために
熱心に働いている姿が目に浮かんできました。
まとまりのある仲間なんだとわかります。

さらに、店員は正社員もアルバイトも
今から3年先までのシートを書いています。
今後何が起こるのか、自分がどうなりたいのか、
どうなっていくのかを書くのです。

会社の未来と自分の未来をリンクさせて夢を描き、
それを店長と部下が共有し、
店長がその実現を後押しするようにしています。
描いたゴールに向かうサポートを上司がしてくれるから、
この店の店員は自主性を発揮できるのです。。

あなたの甲子園はどこですか?
今日はどんなドラマが待っているのか?
それを楽しみに頑張りましょう!

 

V字研メルマガ vol.308「戦略格差より理念格差の時代」

「どうしたらもっと売れるのか?」
そんなご相談をよくいただきます。

が、この質問は無意味です。
なぜなら、売れないのは、
「お客様が満足していない」ことに尽きるからです。

売れなくて悩んだら、
「どうしたらお客様は喜んでくれるのか?」
を考えるようにしましょう。

松下幸之助翁は社員に
「お客様は喜んでくれているか?」と
ことあるごとに尋ねたそうです。

海外の子会社の社長が訪ねてきた時も
「君のところは儲かっているか?」ではなく
「その国の皆さんに喜んでいただいているか?」
と、尋ねたといいます。

お客様に喜ばれることが全ての起点だと
常に考えていたのでしょう。

ではお客様に喜ばれることを現場で考え
実行するのは誰の仕事でしょうか。
お客様と直接接する機会の多い営業マンでしょうか?

違います。他にもお客様と接する社員は大勢います。
受付窓口、事務係、出荷係、配達係、修理・点検係、
調達係、生産係、検査係、広報係…

全社員が直接間接の違いはあるにせよ
何らかの形でお客様に関わっています。

社員ばかりではありません。
工事や配送、修理担当者には外注先の人も大勢います。
その人たちひとり一人の態度がお客様の信頼を作ります。

この中の誰もがお客様に喜ばれる行動を心がけたら、
お客様は「この会社から買いたい」と考えるでしょう。

つまり「どうしたらもっと売れるのか」を考えることは
「どうしたら皆が生き生きと働くいい会社になるのか」を
考えるのと同じです。

それはすなわち、
「どうしたらもっと理念が浸透した会社になるのか」と
いうのと同じです。

現在私は、名古屋大学大学院で組織論を教えています。
元々は「どうしたら売れるか」をお客様にアドバイスする
マーケティングのコンサルタントでした。

それが組織論を教えるようになったのは、上記の理屈で、
「理念が浸透しない限り、社員が笑顔になれず、
愛され続ける企業は成長しない」と気づいたからです。

逆にいえば
「理念の浸透に努め、社内に利他の精神が
満ちていけば、企業は必ず成長する」と確信を持ったからです。

このことを、『日本でいちばん大切にしたい会社』の著者である
法政大学の坂本光司教授は以下の言葉で端的に語っています。
「今の時代は『戦略格差より理念格差』だ」。

理念の浸透は、中小企業ほど有利です。
「どうしたら売れるのか」に悩んだら、
安易な方法論に走るのはやめましょう。

そして
「わが社の理念を顧みてできていないことは何か?」
「理念を浸透させるにはどうしたらいいか」
をじっくり考えてみましょう。

 

V字研メルマガ vol.307「TDRが密かに感じている危機意識とは」

「TDRが密かに感じている危機意識とは?」

前回、組織として自己否定することが進化する秘訣だと
ミツカンやセコムの事例で紹介しました。

東京ディズニーリゾート(TDR)に行くと皆、
楽しそうにしていますね。
キャストが楽しそうにしているから、
こちらまで楽しくなります。

なぜ、キャストはそんなにも
楽しそうにしているのでしょう?
背景には、TDR特有の「危機意識」があります。

現在ディズニーランドは、アナハイムやマイアミ、
香港、東京など世界各地にあります。

このうち、東京以外はすべて各自治体との合弁会社です。
もし入場者が足りなくて赤字なれば、
自治体が税金で赤字を補填してくれます。

しかし、東京だけは純粋な民間資本です。
赤字が続いたときは、倒産してしまいます。
そのため、何が何でも黒字にしないといけないのです。

黒字化には、開業当初は年間の1千万人以上の
入場者が必要でした(現在は3千万人)。

ところが、日本の人口は1.2億人です。
単純計算で、12年で一巡します。
もし来場者が「もう来たくない」と思ったら、
13年目以降は入場者がゼロになります。
こうなると、赤字→倒産です。

それを避けるには、一度来た顧客に
「また行きたい」と思わせるしかありません。
アトラクションやショーの魅力だけでは、
飽きられてしまい何度も呼べません。
キャストの笑顔と暖かなおもてなし。
これがあるから人は再びTDRに行くのです。

「自分が魅力を生み出さないと、TDRはもたない」
これがキャストひとり一人の
危機意識として定着しているからこそ、
TDRのキャストは、
どんな天気のどんな時間帯でも笑顔でいられるのです。

日本航空、三洋電機、シャープ、
東芝、カネボウ、コクド、三菱自動車…
一流と言われた会社も、あっという間に衰退する社会です。
衰退の原因は、いずれもお客様の期待に応えらず、
お客様が離れていったことです。

今日の手抜きが命取りになります。
日々改善を重ねて進化しないと、
他社に期待を奪われてしまいます。

TDRのキャストのように
「自分が魅力を生み出さないと、わが社はもたない」
この健全な危機意識を強く持って、
自分の責務を果たしましょう。

 

V字研メルマガ vol.306「危機なのになぜ思考停止してしまうのか?」

「危機なのになぜ思考停止してしまうのか?」

毎日暑いですね。本当に暑い。
報道によると18日から24日までの間に
少なくとも90人以上が熱中症で死亡しています。

これだけの死者が出れば、水害と同じ災害です。
災害ですから、熱中症になる危険性が高い
屋外での作業や行事は中止にすべきですね。

愛知県豊田市の小学生が、校外学習の後、
熱中症で死亡する残念な事件がありました。

校外学習が予定されていたとしても
「出発時の天候から判断して中止する」
「子供が『疲れた』と言った時点で援ける」
など、手の打ちようはあったはずです。

しかし、それができません。
なぜなら、校長も教頭も現場の担当者たちも
「自分で考えて自分で決める」の意思決定と
「自分の考えを意見として伝える」の主張をする
習慣がないからです。

「校外学習」というカリキュラムが定められていて
その実施にそぐわない外部環境になったとしても、
「定められたとおりにやるのが正しい」
思い込んでいるのです。

なぜそう考えてしまうのか?
例えば担任が「こんな暑い日の校外学習は中止にすべき」
と考えたとします。

が、彼がそれを上層部に主張した場合、
担任にはその後どうなるか予想できません。

校長から「何を馬鹿なことを言っているんだ」
と突っ込まれる。
さらに「校外学習をやめたら代わりに何をやるのだ」
「延期した校外学習はいつどのように実施するのだ」
と追及されたら、返答できない…

それなら主張するのを辞めて、
当初の予定通り校外学習を実施した方がいい。

つまり、意思決定後に起こる不確かなことを怖がり、
「自分が言わなくても誰かが言うだろう」
「問題があればそれから上司から指示に従えばいい」
「そもそもカリキュラムは勝手に変更しちゃだめだし」と、
意思決定する前に思考停止しまうのです。

では、この思考停止を克服し
「こんな炎天下の郊外学習は中止すべき」と
主張できる人財を育てるにはどうしたらいでしょう?

抜本的に必要なのは風土改革です。
環境や状況が変わったときは
「今までのやり方はおかしいのではないか」と
疑うべきだ、という社風を作ることです。

社風の大本は経営理念です。
創業以来210余年続く老舗企業ミツカンの理念は
「脚下照顧に基づく現状否認の実行」です。
また多角化を続けるセコムの理念は
「現状打破の精神」「既成概念の打破」「否定の精神」です。

あらゆるベンチャーは今の社会常識に対して
「もっといい方法があるよ」の否定から起こるものです。
両社とも、グローバル企業となった今でも
創業以来のベンチャー精神を忘れていないですね。

学校や、不祥事を生み出す企業に足りないのは
「自分で考えて決める」大切さを教える訓練と
その主張を是として受け容れる会社の風土です。

まずは上司から「君たちはどう思うか?
是非、忌憚のない意見を聴かせて欲しい」
から問いかけてみましょう。そして
「良い意見をありがとう」と承認しましょう。

時間はかかるでしょうが、否定が当たり前にできる
風土改革を進めていきましょう!

 

V字研メルマガ Vol.305「その手があったか!中小企業の新卒採用」

「その手があったか!中小企業の新卒採用」

あなたの会社では、大学・高校問わず
新卒者が予定通り採用できていますか?

「仕事は一杯ある。人さへいたら、
売上げも利益ももっと伸びるのに…」

製造業、建設業、物流業…
労働集約型産業の今日の問題は、
「いかに人を確保するか」。
それに尽きます。

そんな中、採用に成功し、
売上を数年で1.5倍にした物流会社があります。

静岡県島田市の山岸運送株式会社です。
http://www.yamagishi-group.co.jp/

採用の秘訣は、28年5月に創設した
「社会人公式野球クラブチームの
山岸ロジスターズ」

ここに、大卒・高卒の野球部から
社会人野球を通じてプロ野球を目指したい!
という若者を集めたのです。
http://www.yamagishi-logisters.com/

目指すは都市対抗野球日本一。
土日は練習。週2回は定時終わりで全体練習。

毎日個人練習ができる環境を整備。
雨天練習場や野球部寮を完備しました。

野球部運営はそれなりにコストがかかります。
しかし、リクナビ他に数百万の採用費用をかけても
「応募ゼロ」が続くだけ。

逆に野球部運営により挨拶ができて礼儀正しくて、
体力仕事を厭わない新卒が、何十人と採用できる。
採用一人当たりで割り算すれば、大変割安です。

そんな山岸運送の成功を見て、
「ならば自分たちも」と野球部創設に乗り出した
企業があります。

建設会社2社・物流会社・冷凍食品製造業の
4社合同で設立する「焼津マリーンズ」です。
http://www.at-s.com/sports/article/shizuoka/510754.html

所属選手は4社いずれかの正社員として勤務し、
主に焼津球場で練習。勤務時間、給与など待遇は4社で統一。

昼間・平日は、各社で働いていただく。
そしてそれ以外の時間は、
焼津マリーンズの一員として、野球ができる。

現在、トライアウトに向けて選手募集中。
仮に20人入団するとして、
1社あたり複数人の人材確保でいる計算です。
これはかなり、良い方法ですね。
http://www.yaizu-marines.com/index.html

社会人野球は衰退する一方だと思っていましたが、
だからこそ、人が集まる。
労働集約型産業に人を集めるモデルになり得るのか、
焼津マリーンズを応援したいと思いました。

 

V字研メルマガ Vol.304「新商品のアイデアを出会う仕組みがありますか?」

アイデアは「考えろ!」と言われて
ポンポンと出てくるものではありません。

私は、アイデアはうんうんと
唸って生み出すものではなく、
「これ、いけるかも!」と思える情報を
探すものだと思っています。

ではどこでどのように探したらいいのでしょうか?
ドラッカーは、イノベーションが起きるきっかけのうち、
最も成功確率が高いのは
「『予期せざる者』を探すことだ」と言っています。

『予期せざる者』とは、
今まで考えたことがなかった客からのオーダーや、
既存客からの今まで受けたことがない
オーダーのことを指します。
いわゆる「想定外」の依頼です。

このような依頼が来ると
「当社では扱っていません」と断るの普通です。
しかし、このようなオーダーは
「他を当たったけど、どこもやっていないかった。
貴社ならなんとかなるかなと思って…」との理由で
寄せられたものが殆どです。

つまり、もし当社で対応すれば、
オーダーをくれたお客様はもちろん
同じニーズを持った人から
「こんな商品を待っていた!」と喜ばれる
可能性が高いオーダーなのです。

事例を紹介しましょう。
日本ウエストン(株)(岐阜市、40名)は、
工場で油の拭き取りに用いる
ウエスや軍手のクリーニング会社です。

その日本ウエストンにある日、
クリーニング取引のある三菱重工からオーダーが来ます。
「ボーイング社向けの製品に用いる
特殊なウエスが必要です。開発できませんか?」。

同社はクリーニング専業です。
「やっていません」とお断りするところです。
しかし、臼井麻紗杜社長はこれを
『予期せざる者』だと認識。
即座に三菱重工を訪問しました。

ニーズを確認し、その場で開発を約束しました。
そして、ボーイング社専用のオリジナル商品
「ウエストンクロス」を開発したのです。

これが可能になったのは、
『予期せざる者』の重要性を知っていた社長が、
現場に持ち込まれた『予期せざる者』を
即座に社長に通達することをルールにいたからです。

『予期せざる者』こそイノベーションの扉です。
あなたの会社もキャッチする仕組みを築きましょう。

 
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株式会社V字経営研究所は、2014年4月に起業した、次世代経営チームの育成を支援するコンサルティング会社です。 「 事業と人財のV字回復するプログラム、あります 」 をスローガンに、企業の最重要課題である増収増益の実現と人財が育つ仕組みづくりを支援します。また、その実践を通じて社長が右腕と頼む次世代経営チームを育てます。次世代経営チームが強くなれば、今日出会ったお客様と、100年後も付き合い続けることができるでしょう。
企業がそのような100年ブランドへと成長することが当社の理想です。

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