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V字研メルマガ Vol.288「働き方改革で研修を増やす会社、減らす会社」

『働き方改革で研修を増やす会社、減らす会社』

最近よく聴く、中小企業の社長からの質問です。
「人財育成の大切さはわかります。
が、急がしくて、研修している時間はありません。
どうしたらいいでしょうか?」

多くの企業で今、働く時間短縮が進んでいます。
そのため、研修時間が削られています。
が、そうした会社は、
私が「木こりのジレンマ」と呼ぶ現象に陥ります。

「木こりのジレンマ」とは、次のイソップ物語です。
木こりが一生懸命に木を切っていると
そこに旅人が通りかかります。
そして木こりを見てこう声を掛けます。

「木こりさん、たまには斧を研がないと
そのうち切れなくなるよ」
すると木こりは次のように答えます。
「馬鹿言うな。そんな暇あるか」
そしてそのうち斧が切れなくなり、
木こりは仕事できなくなりました、という話です。

これを職場に置き換えた場合、
「斧の刃と研ぐ」は専門性を磨くとなります。
専門性を磨く学習を怠ったために、
誰からも必要とされなくなってしまったのです。

このような会社に必要なのは発想の転換です。
「業務が忙しい→学習に割く時間がない」ではなく
「学習する時間を創る→そのために、業務を効率化する」
と考えるのです。

どの職場でも、同僚が病欠したら残ったメンバーで
援け合って仕事をこなすでしょう。
それと同じように、仲間を研修に行かせるために
皆で援け合うのです。

研修受講の目的は、会社のためであり、
受講後に自分たちに良い影響があるとわかっていたら、
誰しも進んで応援してくれるでしょう。

研修を受講した人は、
より高度な専門知識、技能を職場に持ち帰ります。
それを研修に行かせてくれた仲間に伝え、
皆で実践すれば、職場の生産性が上がります。
それによって業務のやり方が変われば、
今度は別の人が研修を受ける時間的余裕ができます。

研修が盛んな会社は、
こうして会社全体の生産性を高めています。
「モノを作る前に人を創る」と語ったのは松下幸之助です。
私は教育投資をし過ぎて倒産した例は知りません。

「忙しいから、研修に参加できない」は、
現代版の「木こりのジレンマ」です。
あなたの会社も、まず一人が研修に参加する時間を
創出する方法から考えてみましょう。

 

V字研メルマガ Vol.287 「休まれて困る人をつくらない方法」

連休明けですが、皆さん張り切って
お仕事されていると思います。

さて、貴方の会社に、育休や介護休暇で
仕事を休まれて困る人はいますか?

休まれて困るのは、その人にしかできない
仕事があるからです。
そのような人を「ONLY ONEさん」といいます。

ONLY ONEさんは、自分が休暇を取得するときに、
「自分がいないことで皆に迷惑をかけてしまう…」と
悩むでしょう。これは大きなストレスです。

それを避けるには、
元々ONLY ONEさんが発生しないようにします。
ひとつの業務に対し、最低3人ができるようにし、
誰かが休んでも誰かがリカバリーできるようにします。

一つの仕事を複数で手分けしてリカバリーすれば、
一人当たりの負荷も小さくできます。
このような仕組みを一人が複数の能力を保持するため、
多能工化といいます。

では、どうしたら多能工化できるでしょうか?
ここでは、経理業務担当がA・B・C・Dさんの
全部で4人のチームを考えてみましょう。

まず、多能化したい業務を洗い出します。
仮に「海外貿易実務」がその業務だとします。

その実務は今、Aさんしかできません。
そこでチームから2人選びます。
誰を選ぶかは、上司の指示ではなく
メンバーが話し合って決めます。
それぞれの得意技や家庭の事情などに考慮するためです。

その結果、B・Cさんが選ばれたとします。
次にB・Cさんに「海外貿易実務」を教えます。
教えるのはAさんの役目です。
どのように教えるのがいいかは
当事者同士が話し合って決めます。

このとき、B・Cさんは、
Aさんに教わったことを一生懸命メモします。
このメモは、その後B・Cさんが別の誰かに
「海外貿易実務」を教えるときのマニュアルになります。

こうして、約半年ぐらいかけて、
「海外貿易実務」ができる人を増やしていきます。
ほかにもB・C・Dさんが
ONLY ONEさんになっている業務がある場合は、
その人が先生になって仲間に教えるようにしていきます。

すると「誰でも先生、誰でも生徒」という、
お互いが教えて学び合う、良いチームになります。

多能工化で得するのは、何よりも
休みが取りやすくなる従業員自身です。
社長が全社的に「多能工化せよ」と指示して、
後は本人たちにやり方を任せれば
張り切って始めるでしょう。 

休みを取りやすくする多能工化。
是非進めてみてください。

 

V字研メルマガ Vol.286「稼働率100%を目指してはいけない」

GWが終わりましたね。
ゆとりのある時間を過ごすことはできましたか?

生産性向上はどこの企業にとっても課題です。
が、受注型産業において稼働率100%を目指すのは
必ずしも得策ではありません。

稼働率100%は、
「仕事パンパン、もうこれ以上受けられない」状態です。
こんなとき大事なお客様から
「至急これをお願いしたいのだけど…」と頼まれると、
それを受けられずにご迷惑をかけてしまいます。

困ったお客様は他社に同じ依頼をするでしょう。
が、それが切っ掛けでそのお客様を失うかもしれません。

それを避けるためには、遊軍を確保しないといけません。
遊軍とは戦争の時に「ここで兵を増強すれば、
相手に勝てる」瞬間に投入できる軍隊のこと。
日頃は何もせずに文字通り遊ばせておくので、
遊軍と言われています。

遊軍はコストアップ要因です。
が、「あそこに頼めばいつだって大丈夫」の信頼は確保できます。

例えば、「主要取引先3社の依頼は絶対に断らない」との
営業方針を貫いている運送会社があります。
そのため、いつでも出動できる遊軍を持っています。

なぜ主要3社だけそれを貫くのか。
これは、創業者が「アウトソーサーにはなるが、
同業者の下請けは絶対にやらない」と決めたからです。

運送業界でも、元請けと下請けの構造があります。
同じようなトラックを保有し、同じように運ぶのですが、
当然ながら元請けと下請けでは利益率が違います。
創業者にはそれが我慢できませんでした。

そのため、創業当時直接取引してくれた三社を
他に取られないようにしようと、
どんなことがあっても要望にお応えする体制を
維持してきたのです。

また、稼働率100%よりも、
繁忙期と閑散期の差のない負荷平準化の方が
経営的に理想的な企業もあります。

洋菓子メーカーは、10月から12月まで、
クリスマスケーキの製造で稼働率100%になります。
このとき、もし人が採用できないと、
約束通りの生産ができません。

ところが、パートや派遣労働者など採用は
以前よりずっと困難になっています。
繁忙期だけ大量に人を採用し対応することが
難しくなっています。

そこで夏場の受注を増やす努力をします。
夏場にクリスマスケーキを発注していただければ、
安い価格で対応するのです。
年中安定して仕事がある状態にすれば、
生産の肝である人財を安定雇用できるからです。

お客様から見たら、依頼先の稼働率など関係ありません。
自分のオーダーを喜んで引き受けてくれる先が一番です。
余裕ある状態を維持できるよう工夫しましょう。

 

V字研メルマガ Vol.285「辞めた社員が「また働らかせてほしい」と言ってきたら」

『辞めた社員が「また働かせてほしい」と言ってきたら』

外はさわやかな五月晴れですが、
新人を迎えた職場には、
彼らによるフレッシュな風が吹いていると思います。

が、今どきの社員で「一生この会社で働きたい」と
思っている人は稀でしょう。
キャリアアップ指向で、
数年したら辞めていく社員も少なくありません。

そんな社員が「辞めたい」と言ってきたら、
会社はどうしたらいいのか。
まずは理由を聞きます。そして、惜しい人財でも
無理に引き留めずに送り出してあげることです。

上司に「辞めたい」と伝えるのは
相当の覚悟があってのこと。
引き留めたところで、
いつか再び「辞めたい」と言い出すでしょう。
また「自分は社長に引き留められた」と
それ以来高慢になるケースもあります。

それよりも、辞めた後に
彼にとってより良くなるように
できることがあれば、計らってあげましょう。

そうすれば、「前の会社はすごく良い会社でした」と
後々感謝されるでしょう。

リクルートはそういう会社です。
同社を辞める人の中は、プロダクションを
起業する人が少なくありません。

リクルートは喜んで彼らの顧客になり、
元社員とWin-Winの関係を築きます。
「リクルートは良い会社です」と言っているのは、
元社員たちなのです。

問題は、辞めた社員が数年して
「戻りたい」と言ってきたときです。
戻りたい人には失敗して他に行くところがない人と、
外でキャリアを積んで、
より逞しい顔つきになっている人の2種類がいます。

前者を受け容れるのは容易ですが、
後者のケースは要注意です。
会社にとって、頼れる人財のカムバックを嬉しいことです。
が、受け容れる現場の社員の心情に配慮が必要です。

現場の社員は、辞めた人の分を
カバーして頑張った人たち。
彼が見限った仕事を何年も積み上げて、
「彼なんかいなくたって立派にやっている」
との自負を持ってます。

そんな現場の社員にとって、
出戻りは招かざる客でしかありません。
「地道に頑張った自分たちよりも、
出戻ってきた彼を厚遇するのか」と、
モチベーションを下げる可能性大です。

よって、彼を受け容れる場合でも、
周囲が納得するような配慮が必要です。
最初はゼロから仕事をさせます。
地味な仕事をコツコツやる姿を見せて
「復帰への本気度」を認めさせます。

そして、折を見て周囲が「すごい」と
彼の実力を認めるような仕事を与えます。
しかるべきポストに就けるのはそれからです。

 

V字研メルマガ Vol.284「自利の自分を利他に変えるには?」

『自利ばかりの自分を利他に変えるには』

どんなビジネス書を見ても
ビジネスの成功の秘訣は「利他の心」と書いてあります。
「利他」とは自分より相手を第一に考えること。

それなのに、自分はいつも
どうしたらもっと売れるか…「自利」ばかりを
考えてしまいます…
どうしたら自利は「利他」に代わるのでしょう…?

若い社長からよくいただく質問です。
若いうちに自利のために頑張るのは
悪いことではないのですが、
もっとビジネスに手応えを感じたいのでしょう。

そこで紹介したいのが
「にっぽんど真ん中祭り文化財団」の
水野孝一専務理事の体験談です。

「にっぽんど真ん中祭り」は
名古屋の栄で毎年8月下旬に3日間行われる、
ダンスの祭典で、今年で20周年。
略称「どまつり」として市民に愛されています。
https://www.domatsuri.com/

観客動員数は毎年20万人超。
これは全国の祭りの中でも第5位の規模。
しかも、行政からの補助金0円。
組織的にも財政的にも自立した祭りなのです。

清水専務は「どまつり」の立ち上げから関わりました。
当初はベンチマーク先である
札幌の「YOSAKOIソーラン祭り」に
負けたくない一心で集客していたと言います。

そんな清水専務が2つの出来事に遭遇します。
一つ目は、名古屋の下町のタバコ屋のおばあさん。

専務が協賛金を求めて飛び込んだところ、
「大事に使ってくださいね」と
店のレジにあった37,000円を協賛してくれたのです。

断られて当たり前の祭りの協賛に、
小さな店が大金を出していただいたことで、
自分たちへの期待を感じたといいます。

二つ目は、事務局に届いたお手紙でした。
手紙の送り主は「ゆみこちゃん」。
彼女は白血病を病んでいました。

そこには、「自分も早く元気になって、
どまつりで踊りたい」と記されていました。
「どまつり」は彼女の大きな励みになっていたのです。

清水さんたちは、この2つの出来事から、
「どまつり」が、自分たちが思う以上に
地域の人から期待されていることを知ります。

この「期待に応えたい」。
その想いを胸に一生懸命やっているうちに、
「YOSAKOIソーラン祭り」に勝つという
自利は消えていきました。

一方で「この祭り文化が名古屋の
新しい公益財産(ランドマーク)として、
皆様の期待に応えていく」という
強い使命感が生まれてきました。
つまり、利他の心が強くなったのです。

ここまでの動きをステップ化してみましょう。
? 自利の心での活動
? 喜ばれた出来事を仲間とシェア
? 自分たちへの期待値の理解
? 期待に応えようと思うこと
? 使命感=利他の心の醸成

具体的な出来事=ストーリーは心を揺さぶります。
ストーリーを聴くと、手足が動きます。
何かしたい、という衝動にかられます。
そして、仲間を巻き込みます。
組織に一体感をもたらすのは、
額に入った言葉ではなく、ストーリーです。

自利から利他に転換するには、
これまでのビジネスの、
象徴的なストーリーを思い出してみましょう。
そして今のお客様の期待を再認識しましょう。

 

V字研メルマガ Vol.283「黒字と黒字体質はどう違う?」

新しい期がスタートしましたね。
一方で3月末の決算が出る頃です。

全体で目標達成できたとしても、
部門別に見たら、
黒字の部門も赤字の部門もあるのが常です。

ある会社で赤字の部門の責任者が、
「自分の給料はいりません」と
会議で専務に訴えました。

固定費のうち、彼の人件費を0円にすれば、
その部門は黒字になるのです。

ところがそう言われた専務の答えは、
核心を突いたものでした。

「黒字と黒字体質は違うんだ。
黒字になればいい、ってもんじゃない。
あなたの役割は黒字化ではなく、
自部門を黒字体質にすることだ」

「黒字」と「黒字体質」の違い。
あなたはわかりますか?

「黒字」は単なる計算結果でしかありません。
収入から支出を引いた残りがプラスなら黒字です。
一方「黒字体質」は、
このプラスが常に出る状態を意味します。

市場競争に勝てる強い商品があって、
それをうまく世の中に伝えて
お客様を増やしていける方法があって、
受注した仕事をハイレベルなQCDで
処理することができ、
納品後もお客様との関係が維持できる。

こうした活動が仕組み化できていることが
黒字体質のハード面です。

もうひとつ、黒字体質に重要なソフト面があります。
それは、ここで働いているメンバーの意識です。

一度仕組みを作っても、
競争相手が真似をしてきて競争に勝てなくなったり、
設備の老朽化によってQCDが保てなくなったりして
同じ状態をずっと維持できるわけではありません。

そんなときにメンバー同士がミーティングして、
通用しなくなった今までのやり方を見直し、
時代遅れのものを止めたり捨てたりして、
新たなやり方を考え実践する。

それができたら、
どんなときも黒字になるはずです。
黒字を「出す」のではなく、
自然と黒字に「なる」のです。

「ハードの仕組み×ソフトの意識」が
黒字になる「黒字体質」の源です。

多くの企業や部門が取り組むV字回復は
赤字を黒字にするのではなく、
「赤字体質」を「黒字体質」に
変えることでないといけません。

そのために最も重要なことは、
そこにいるメンバーの成長です。
自分たちで試行錯誤しながら、
より強い黒字体質を築き上げていく。
これこそが、部門長の仕事です。

それがわかっていたら、
表面的な黒字化を追求した粉飾決算や
費用の付け替え、給与の未払い等は
この世から消えるでしょう。

あなたの会社には赤字の部門はありませんか?
もしあれば上記の専務のように、
「黒字にしろ!」ではなく
「黒字体質化」を求めてくださいね。

 

V字研メルマガ Vol.282「自社の社員をキャスト化する方法」

おかげさまで創業5年目に突入しました。
なんとかここまでやってこれたのは
ご支援いただいている皆様のおかげです。
心からお礼申し上げます。

そこで今日は、中小企業ならではの
周年行事のやり方についてお伝えします。

周年事業はホテルで行うのが一般的です。
お客様や仕入れ先、社員に対し
しっかりとおもてなしで感謝を伝えるためです。

が、周年記念行事を行う目的は、
感謝だけではありません
これから自社が何に取り組んでいくのが、
その覚悟と意気込みを伝えることも大切です。

それには、ホテルがベストとは限りません。
現場そのものを見せた方がよいこともあります。

社員数20人の看板メーカーでありながら
独自商品の開発でトヨタや名鉄に直取引に成功した
(有)KSPは、20周年記念行事を、
ホテルではなく自社で実施しました。

同社はそれまで看板メーカーでした。
しかし同社は、現在、
工場の床を保護するフィルムシートや、
駅のホームに使われているラインテープ等を
製造・販売する「ものづくり」会社として
トヨタや名鉄に直口座を開いて納入しています。
http://www.good-film.info/

今後はこのものづくりに力を入れていく。
それをアピールするには周年記念事業を自社で行い、
実際に「ものづくり」をしている現場や、
サンプル品を見ていただいただこうと考えたのです。

KSPの本社は決して大きくはありません。
収容できる駐車場は限られます。
そのため、周年記念行事は午前と午後、
2回に分けて実施しました。

このとき頑張ったのは社員たちです。
なんせ総勢20人しかいないのです。
駐車場の誘導、工場内の案内、
お茶出し、おしぼりだし、お土産の手配…
通常ならホテルがやってくれることを
すべて手作りで自分たちで考えて実践しました。

すると、来場されたお客様から
お褒めの言葉を多数頂きました。
「従業員の対応が良かった」
「なんて誘導が素晴らしいんだ」
「どうしたらこんな教育ができるの?」…etc。

当の社員たちも、楽しかったを連発しました。
「学際のノリで一体感が味わえてすごく楽しかった」
「部署の違う人と一緒に仕事ができて楽しかった」
「お客様に自分の作業を見てもらえて感激した」…etc

ホテルで開催していたら、
ここまでモチベーションアップしなかったでしょう
自社で開催する周年記念行事は、
自分の会社を輝くステージにし、
社員をキャスト化する大きなチャンスなのです。

周年記念行事で取引先の皆様に
新しい我が社の姿を見て欲しい、
そう考えいるのなら、是非自社のステージ化を
考えてみてはいかがでしょうか?

(ちなみに当社は、次の書籍が上梓する秋口に
イベントやります。それまでお待ちくださいね)

 
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株式会社 V字経営研究所

株式会社V字経営研究所は、2014年4月に起業した、次世代経営チームの育成を支援するコンサルティング会社です。 「 事業と人財のV字回復するプログラム、あります 」 をスローガンに、企業の最重要課題である増収増益の実現と人財が育つ仕組みづくりを支援します。また、その実践を通じて社長が右腕と頼む次世代経営チームを育てます。次世代経営チームが強くなれば、今日出会ったお客様と、100年後も付き合い続けることができるでしょう。
企業がそのような100年ブランドへと成長することが当社の理想です。

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