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V字研メルマガ vol.93 「ドーナツ戦争の行方を予想する」

「ドーナツ戦争の行方を予想する」

毎日暑いですね~いよいよ夏本番ですね。

さて、突然ですが、イソップ物語の
ウサギとカメの話はご存知だと思います。
途中までリードしていたウサギが寝てしまっているうちに
カメに先を越されてしまった、という話です。

そこで問題です。
なぜ、カメはウサギに勝つことができたのでしょうか?
それは、カメはある一点を目指していたからです。
ゴールです。

一方ウサギはゴールを見ていませんでした。
ウサギが見ていたのはライバルのカメです。
カメより余裕がある…だから寝てしまったのです。
この物語の本質は「他人を見るな、目標を見ろ」なのです。

昨今、随分とドーナツが身近になりました。
セブンイレブンと、ローソンで、
ミスタードーナッツ(ミスド)と同じような
ドーナツを売り出しています。

値段は100円。ミスドが150円前後で
あることを考えたら、2/3の安さです。
見た目はそっくりです。

皆さんは、食べてみましたか?
そして、比べてみましたか?
私は家族と一緒に食べてみたのですが、
ミスドと、コンビニものは明らかに違いました。

結論から言えば、ミスド圧勝です。
セブンイレブンは、最初の一口はいいのですが
後味がスッキリしない。
ローソンは、一口目から安っぽい…
4人の家族は口々に同じことを言いました。

私の友人の経営者も食べ比べたと言います。
彼は、点数を付けていました。
ミスドを100点とすれば、セブン80点。ローソン50点。
それを聞いて、そんな感じかなと思いました。

皆が同じ感想を持つなんて、恐ろしいな、と思います。
皆の中に、同じ物差しが出来上がっているのですね。
ミスドが何十年にわたって作ってきた基準です。

その物差しで、他者を測るから、
100点を超えるものはなかなか出ません。
コンビニは似たようなものを作り続ける限り、
何を出してもミスドには負け続けるでしょう。

逆に、ミスドは売上を伸ばすのではないかと思います。
80点や50点の商品を食べ、それに不満を抱いた人が
「やっぱミスドじゃないと嫌だ」と買いに行くからです。

特に、お母さんやおばあちゃんが、
子供や孫へのお土産としてドーナツを買う時は、
価格よりも美味しさから生まれる笑顔が最優先でしょうから、
ミスドを選ぶのではないかと思います。

下位企業が上位企業の真似をし、
安価な商品を出したときには、
必ずしも上位企業が下位企業に食われるとは限りません。

逆に下位企業の取り組みが上位企業の宣伝となり
上位企業品が良く売れる、ということがあります。
今回のドーナツ戦争でも、同じことが起きるのではないかと思います。

コンビニ各社が後発で同じドーナツ市場を狙うのなら、
同じ物差しで戦うような商品は避けるべきでしょう。

ハンバーガー業界で下位企業であるモスバーガーは、
創業以来一貫して、作り立てのおいしさにこだわった
アフターオーダーシステムにこだわっています。

彼らは自分たちのハンバーガーを
商品と呼ばず作品と呼んでいます。
生産性や効率を求めるライバル会社とは
真逆のスタイルを取り続け、値下げ競争の時も
それに追従することをしませんでした。

これこそまさにカメがゴールを目指して
歩んでいるスタイルです。
ウサギのように、ライバルを見てはいないのです。

コンビニ2社が今、どこを見ているのか気になるところです。
できれば「金の食パン」を出した時のように、
「同じものを安く」でなく「どうだ、この味!」といった
新しい価値づくりに取り組んでほしいものです。

コンビニ「でも」買える、ウサギ型商品ではなく
コンビニ「でしか」買えない、カメ型商品を。
ユーザーは今、そういうものを求めていると思います。

 

V字研メルマガ vol.92 「現場のリーダーのやりやすい環境とは?」

「現場のリーダーのやりやすい環境とは?」

なでしこジャパンの興奮から半月。
東アジアカップ代表メンバーが発表されました。
年齢的に4歳強若返ったようです。

W杯にはレジェンド澤選手をはじめ
多くのベテラン選手も参加していました。
彼女たちは、ほとんど試合に出場しませんでした。
同じ選手ですから悔しい気持ちもあったと思います。
が、彼女たちは腐ってはいませんでした。

出ないベテラン選手は後輩がベストな状態で
試合に臨めるよう、環境を作っていたのです。

例えば、初のワールドカップ出場ながら大会MVP候補に
ノミネートされるなど活躍した有吉選手。
彼女をサポートしたのは、同じポジションの近賀選手でした。
近賀選手は、前回W杯のスタメンだった先輩です。

彼女のサポートについて有吉選手は次のように語っています。
「今大会で私がスタメンで出るようになってからも、
近賀さんは本当に温かい言葉やアドバイスをくれて、
本当に近賀さんの存在があったからこそ、
自分は本当に頑張れたと思うので、本当に感謝しています」

鮫島彩選手も帰国後のインタビューで次のように答えています。
「澤さんからは『大丈夫、できる』って試合前に言ってもらった。
もし私がその立場になったらできないと思うくらいのサポートを、
ベテランの選手にはたくさんしてもらった」

つまり、同じ目標を目指して頑張るときに、
先輩から後輩に対して行われるサポートは
後輩たちのモチベーションを上げるのです。

これを会社に置き換えれば、
ピッチに立つレギュラー選手は現場のリーダーたちです。
そして、それを支えるベテラン選手が経営トップ層となります。

経営トップ層は現場のリーダーがやりやすい環境を用意する。
そして、そのことに感謝するから、
リーダーたちは期待に応えようと実施で頑張る。
こんな関係を築いた会社は、必ず危機突破することができます。

現場のリーダーがやりやすい環境とは
私の経験では、以下の5つが整っている環境です。

1. 何のためにそれに取り組むのか、目的が共有されている
2. いつまでにどこまでやればいいのか、目標が共有されている
3. 目標達成のための手段を自分たちで立案、選択できる
4. 手段の実行のための資源が得られる
サポート1…必要な時間が与えられている
サポート2…必要な人材(頭数)が与えられている
サポート3…必要なツールが整備されている
サポート4…必要なスキルを習得する機会がある
サポート5…必要な資金が与えられている
5.実行後に公平に評価される

1があれば、メンバーの共感を引き出せます。
2があれば、メンバーの集中力を引き出すことができます。
3があれば、メンバー間で役割分担することができ
ひとり一人が責任感を持って取り組むことができます
4があれば、目の前の問題を解決し、前に進めます
5があれば、メンバーに新たな動機を創ることができます。

こういう環境が整うと、
人は安心して、自分の仕事に集中できるのです。

私たちコンサルタントが、クライアントに重宝されるのも、
上記の4のサポート4に該当するからです。

ただし、どんなコンサルタントを登用するかは
社長だけが決めるとは限りません。
最近多いスタイルは、「みんなで味見」するパターンです。

著書や講演会で気になったコンサルタントを会社に招き、
社員を集めた勉強会を開きます。
その上で、現場のリーダーたちに
「みんなこの先生にもっと習いたいか?」と尋ねるのです。

このとき、リーダーたちが「習いたい」を選択すれば、
このコンサルタントの起用が決まります。
現場リーダーからは自分たちで選んでいますから、
「やらされ感」でなく積極的に学ぼうとします。
すると、目に見える形で研修の成果が出てくるのです。

クライアントとコンサルタントの関係は
スキル以前に相性が一番なので、
この「みんなで味見」方式は、私は大歓迎です。

どの会社でも、閉塞感を打ち破るために、
若い力への期待が高まっています。
若者の主体性の引き出しは、ベテラン層が
どれだけ本気で支援するにかかっています。
全力で支援して、なでしこのような素晴らしいチームを作ってください。

 

V字研メルマガ vol.91 「台風一過に虹を呼ぶ、トップの『信じる力』」

「台風一過に虹を呼ぶ、トップの『信じる力』」

大型台風が通過しました。

台風が通過すると、決まって台風一過の青空が広がります。
とても気持ちいいですよね。
が、今回は速度が遅かった影響で、
18日も20日も不安定な天気が続き、とても残念でした。

「苦しい時期を耐え忍べば、次には必ず幸せがやってくる…」
人生訓は先人の知恵ではなく、
実は自然の摂理のひとつであることを台風の経験から学びました。
だから、誰もが苦しいときでも耐え抜くことができる。
それだけに、こうした例外的な天気は残念でなりません。

企業経営で吹き荒れる大嵐のひとつが「集団離職」です。
経営に不満を抱いた社員が、その会社の未来に絶望し、
一斉に辞めていく。
そして、時にはライバル会社に就職し、敵になる。
そのような状況は、経営者にとって辛いものです。

そんな「集団離職」を経験した経営者が
相次いで『カンブリア宮殿』に登場しました。
一人は牛タンのチェーン店「ねぎしフードサービス」の
経営者・根岸榮治さん(5/28放映)。
もう一人は、今治タオルの『伊織』を経営する
エイトワンの経営者・大藪崇さんです(6/11放映)。

どちらも飲食店での集団離脱経験ですが、原因は同じでした。
トップの高圧的な「勝手なことをするんじゃない!
お前たちに何がわかる!言われたことだけをやればいいんだ!」
の指示命令の連発に、従業員たちは
「言われたとおりに創るだけなら、誰でもできる。
自分がここにいる理由がないじゃないか…」
「もうやってやれない!」と嫌気がさしたのです。

では、このような離職から立ち直るにはどうしたらいでしょうか?
実は、カンブリアに登場した2社は、
どちらも同じ対策で経営を立て直していました。

それは、残ったメンバーに経営計画作りを任せることでした。
業績不振から脱出するために、どんな手を打つべきか
それを現場の人ばかりのプロジェクトチームで考えてもらうのです。

トップはそこで出た案を承認し、実行段階では任せる。
計画通りに行けば、それを一緒になって喜び、
行かなければ、再トライするチャンスを与える。
簡単に言えば、誰もが内側に持っている
エンパワーメントを発揮できる機会を提供したのです。

「『信じる力』が人を動かす」は、
NHK『プロフェッショナル』の第一回に登場した
星野リゾートの星野佳路社長の経営手法ですが、
それと全く同じです。

危機的状況下で危機突破を任された2社の社員たちは、
経営者の「信じる力」に応えようとしたのです。

この「信じる力」は絶大です。
私がコンサルタントとして、
クライアントの次世代経営幹部10人を集めて
その会社の経営計画作りのお手伝いをしたのは
今から25年ぐらい前です。

以来、何社もそのような会社の経営計画作りを
お手伝いしてきました。
どの会社でも、若手が自分で経営計画を立案するなんて
初めてのことで、選ばれたメンバーも全く自信がない…
何をして良いかわからない状態から始まります。

が、それらの会社は皆、経営計画策定の翌年、
必ず目標を大きく超える結果となりました。
お手伝いした私は、まるで「福の神」のよう言われました。

が、私自身、なぜ経営計画策定指導したクライアントで
判で押したように予想を超える結果を出たのか
当初は全然わかりませんでした。

今ならその理由がわかります。
星野社長や、カンブリアの2社の社長と同じ
私のクライアントの社長の「信じる」力により、
それぞれの会社の社員の間に
「任せれば、人は楽しみ、動き出す」現象が起きたからです。

集団離脱のような雨雲も、
経営者の「信じる力」により、嘘のように去っていきます。
そして、後には本来従業員たちが胸の中に温めていた
澄み切った青空と鮮やかな虹が広がるのです。

経営計画立案をお手伝いした会社とは、
例外なく長いお付き合いをさせていただいています。
現在私は2社の経営ビジョン策定指導を行っていますが、
彼ら自身が自らの手で黒雲を追い払い、
青空を描くことを今からとも楽しみにしています。

 

V字研メルマガ vol.90 「数字を追えば心乱れる…自分のブラック化にご用心」

「数字を追えば心乱れる…自分のブラック化にご用心」

東芝が不正会計を行い、田中社長が辞任する運びとなりました。
現場に圧力をかけ、それが意図的な会計操作に繋がったようです。

田中社長は、13年6月に就任。
営業利益を過去最高にすることを掲げ、
損失や費用計上の時期をずらすことを
検討してくれないかと求めていたといいます。

史上最高益って、いったい誰のためなのでしょう?
社員にとってそれは大きな意味があるのでしょうか?
過去最高益を目指す理由があるとしたらそれは唯ひとつ、
自分の経営手腕が評価される自分のためでしょう。

私の部屋には、「商人双六」が貼ってあります。
近江商人で有名な滋賀県の『てんびんの里』で買ったもので、
「三方よし」の精神33箇条が書かれています。
そこにはこんなビジネス訓があります。

「数字を追えば心乱れる」
「金を追うな、仕事を追え」

田中社長も立派な、人望のある人だったと思います。
数字を追って、豹変してしまったのかもしれません。

数字を追うといえば、私にも苦い思い出があります。
リーマンショックに襲われた2009年。
それまでビジネスマンとして、ただ一度も
目標未達成の経験がなかった私は、数字を作ろうと焦りました。

通常の料金に10~20%程度積み増しした提案を行いました。
偏に、自分の連続達成記録を更新し続けたいがためでした。
おそらく、この時期はお客様の顔が札束に見えていたのでしょう。
当然ながら、有力と見込んだ案件も高額すぎて失注を連発。
初の未達成を経験しました。

このとき痛感したのは、ハッピートライアングルの大切さです。
ハッピートライアングルとは、「会社の利益」「顧客の満足」
「従業員のやりがい」を頂点とした正三角形のこと。

そして、この正三角形を大きくしていくには
どうしたらよいかということです。
このとき、あなたは3つの頂点のどれを大きく伸ばしますか?

リーマンショック当時の私のように、
「会社の利益」を伸ばすとどうでしょう?
それにつられて「顧客の満足」「従業員のやりがい」も
同じ割合で大きくなるでしょうか?

私にはそれができませんでした。
利益を追求するあまりに、顧客のことを考えない
自分本位の営業をしてしまいました。
また、部下たちに「もっと高く売れ!」と強要していました。
こんな部長の態度に、部下たちもやりがいを失い、
チームの雰囲気は最悪でした。

では、「顧客の満足」を伸ばすとどうでしょう?
正三角形に近づくでしょうか?

これは、正三角形に近づきそうですね。
が、正三角形に近づくには一つだけ条件があります。
それは、従業員が喜ぶ顧客の顔を見て、そこに幸せを感じるときです。
逆に、顧客満足を高めるために従業員が多大な犠牲を払い、
そのことに苦しむケースがあれば、それは誤りです。

私は自分本位に高く売って失敗しましたが、
お客様のコストダウン要求に合わせていたら
こちらが肉体的にも精神的にも擦り切れてしまいます。
そして、三角は徐々に細くなっていってしまいます。

では、「従業員のやりがい」を伸ばしていくのはどうか。
もしこれが高くなれば、その感覚は必ずお客様に伝わります。
そのようなお客様は、
「他社と同じ値段ならば、あなたに頼みたい」と言うでしょう。
「あなたが担当で良かった」と、何度も指名してくれるでしょう。

その結果、「顧客の満足」は勿論「会社の利益」も高くなります。
ハッピートライアングルは正三角形を維持したまま
その面積を拡大することができます。

そして、リーマンショックと東日本大震災を経た後で、
このことに私ばかりでなく多くの経営者が気付いたのでしょう。

「従業員のやりがい」を重視し、そのための仕組み作りと
環境整備に力を入れている企業は、
今、とても輝いているように見えます。

商品の差別化がむつかしい時代だからこそ、
いきいきと働いている従業員が生み出す一体感が
差別化要因になっているのです。
あなたの会社は、従業員のやりがい作り
第一の経営をしていますか?

史上最高益などにこだわり、操作主義に走ることは、
自分で自分を見失う、自分をブラック化してしまう
第一歩かもしれません。
経済が好調な年だからこそ、注意したいものです。

 

V字研メルマガ vol.89 「他人ゴトを自分ゴト化する方法」

「他人ゴトを自分ゴト化する方法」

梅雨空が続いていますね。来週の台風が心配です。
準備を怠らないようにしましょうね!

さて、岩手でまたしても悲痛な事件が起きました。
中学2年生の自殺です。
先生に毎日提出する日記に、
自分がイジメに合っているSOSを送り続けたものの
学校側がそれを受け止めきれなかったために起きた事件でした。

生徒にアンケートしたところ、
この生徒へのイジメは多くの人に認識されていたようです。
しかし、校長は知らなかったというし、
職員会議でも彼の日記が話題になることはなかったといいます。

きっと隠密裏に解決しようとしていたのでしょう。
が、それが一番いけないのだと思います。
イジメをする側は、相手がコソコソしていると
それを封じ込めるためにイジメ(圧力)を増長するからです。

イジメに関して、「ひとりボカン」で有名な斎藤一人先生は、
イジメをなくす方法を次のように言及しています。
「とにかく、大ごとにすることや」

「一部の問題ではなく、全体の問題にせよ」ということです。
今回のようなケースでは、「学校中の問題とせよ」
「暴力があるのなら警察沙汰にせよ」です。

実際に、今から40年も前のことですが、
私が小5の時の担任は、そうやってイジメをなくしました。

5年生になった日、クラス替えが行われました。
マンモス校だったので、新しいそのクラスでは
私が知っている友達はほとんどいません。
先生も全く知らない女の先生でした。

すると、その日のうちだったと思いますが、
先生が「皆さんと一緒に考えたいことがあります」といって
Nさんという名の同級生の女の子を前に立たせました。

先生は、Nさんの4年生のときの話をしました。
Nさんは4年生の時に、クラスでイジメを受けていました。

具体的なイジメの内容は忘れましたが、
今流に言えば「臭い」とか「キモイ」などの悪口から、
持ち物を傷つける、盗む、机やノートに落書きする等の
行為もあったのだと思います。

Nさんの家が母子家庭だったことも記憶にあるので、
そのようなことも先生は語ったのかもしれません。
その子は先生がこうした事実を語る間、
前に立ってずっとシクシク泣いていました。

それまでイジメなど考えたこともなかった
10歳の私には、クラス替え直後のこの光景は強烈でした。
そして、先生は「皆がNさんと同じ立場だったらどうか?」
「同じようなことがこのクラスで起きたらどう思うか?」
「イジメを見かけたら、君たちはどうするのか?」
などの質問を投げかけました。

そこから先は、今日出会ったばかりの仲間と
ディスカッションです。

僕たちのグループの結論は、「同じ立場だったら嫌だ」
「そんなクラスにはしたくない。イジメのないクラスにしたい」
「イジメを見かけたら、注意する。
担任でなくても近くにいる先生に伝える」でした。

先生は、すべてのグループに
ディスカッションの結果を発表させました。
皆、同じ結果でした。
それを聞いた先生は「先生もそう思います」と言いました。
そして、この考え方がクラスの総意だと全員で確認しました。

以来、このクラスでイジメが起きることはありませんでした。
Nさんも、クラスメートとして打ち解けていました。
自分たちに導き出した結論だから、自分たちが守る。
そういうことができたのだと思います。

発生した問題を公にし、ディスカッションすることで、
僕たちは、Nさんに起きていたイジメの問題を
他人ゴトではなく自分ゴト化したのだと思います。
そして、これを機に僕たちのクラスでは一体感が生まれました。
「いいクラスにしよう」一体感だったと思います。

企業という組織の一体感づくりもこれと同じです。
そのときの課題を、そこにいる従業員ひとり一人が
いかに自分ゴト化にかかっています。

それには問題をオープンし、
そのディスカッションへの参加させることです。
そして、そこで導き出された結論を軽んじることなく
現実の問題解決の中に取り入れることです。
自分の意見が反映されたと感じたなら、
だれもがその結論を大切にするのです。

イジメ→自殺のニュースは後を絶ちません。
子供たちを預かる先生たちには
40年前の私の先生のやり方を見習ってほしいと思います。

 

V字研メルマガ vol.88 「経営における一体感の力」

「経営における一体感の力」

なでしこジャパン、強敵アメリカの前に
連覇はできませんでした。残念でしたね。

敗因は前半の大量失点。
気持ちが落ち着く前にやられた、という報道がありましたが、
私には完全アウエイの環境に負けたのだと思いました。

場所はバンクーバーでしたが、
場内は米国ファンだらけのように見えました。
そして試合前の米国国歌斉唱。
会場全体であの勇ましい米国国歌を、同じ動作をして歌います。

国歌というのは自国の存在価値を共有するためのもの。
それを5万人以上の人が、大声で、同じポーズで
歌うことで生まれる一体感は、
おそらく地鳴りのような迫力があったのではないでしょうか。

心理学の先生に、人間が最も怖いと感じる状態は、
周囲を人に囲まれて、その囲みがだんだん狭くなって
自分に迫ってくる時だ…と教えていただいたことがあります。

米国の国歌斉唱は、なでしこにとっては
それに近い迫力だったかもしれませんね。
そこをアメリカは一気呵成に攻めてきました。

百戦錬磨のなでしこでも浮足立ってしまう…
一体感がもたらす力はこれほどまでに強いのです。
これは企業経営でも同じです。
トップと従業員同士でつくりあげる一体感は、
成果を生み出すために必要な、最も大きな要因です。

このことを、京セラ創業者の稲盛和夫さんが示す
「人生方程式」を用いて示してみましょう。

「人生方程式」は以下の通りです。
人生・仕事の結果 =考え方 × 熱意 × 能力

この式の「考え方」とは、
熱意や能力を「何のため」に使うかという目的を表します。
例えば、原子力の技術を平和目的のプラス方向に使うか
戦争目的でマイナス方向使うかという議論がありました。
もし、考え方がマイナス方向に働くと、
いくら熱意と能力があっても結果はマイナスにしかなりません。

よって、経営者はプラス方向の「考え方」を示し、
全員のベクトルを揃えていく必要があります。
企業使命(ミッション)、経営理念、ビジョンなど
企業の目指すべきところを示したものは
すべて「考え方」といえます。

また「熱意」は、会社の「考え方」に共感し、
どれだけ熱い思いを持って仕事をいるかの
マインドを表します。

マインドは態度に現れます。
熱意のある人は、素直です。即行動します。時間を守ります。
礼儀正しく挨拶します。整理整頓します。掃除をします。
仲間を守ります。自分で考えて行動します…。

どんなスポーツのチームでも行動規範が徹底している
チームは強いといいますが、好不調に関係なく同じ姿勢を
貫けるチームは心が強いのです。

「考え方」に共感した複数の社員が「熱意」を持ち、
正しい態度で仕事をすれば、
そこから同じベクトルで歩む会社の「一体感」が生まれます。

「考え方」×「熱意」=「企業使命」×「行動規範」であり
=「一体感」なのです。
稲盛さんの式を企業に当てはめると
「経営の結果 = 一体感 × 能力」となります。

ただし、能力の発揮度合は、環境の影響を受けます。
そう考えると「経営の結果 = 一体感 × 能力」の式では、
一体感のウエイトがものすごく大きいことがわかります。

では、企業の一体感はどうしたら強くなるのでしょうか?
その方法のいくつかを、今後このメルマガではシリーズで
紹介していきたいと思います。

なでしこたちの最後まであきらめない姿勢に
涙した人も多かったのではないでしょうか?
彼女たちは、この敗戦から多くを学んだはず。
私たちも多くを学ぶこととしましょう。

 

V字研メルマガ vol.87「もう困らない!朝礼の話のネタを見つける方法」

「もう困らない!朝礼の話のネタを見つける方法」

なでしこジャパン、すごいですね。
ひとつも負けずに、全部一点差で連覇に大手!

さて、この事実に対しあなたはどんな
感想を持ちましたでしょうか?

私は、選手たちが口々に
「90分で勝とうとする気持ちが勝利に結びついた」と
語っていたのがとても印象に残りました。

というのも、前回のW杯で優勝した時に
宮間選手が次のように語っていたからです。
「準決勝は延長戦での勝利、決勝はPK戦での勝利。
90分で勝たないと本当の勝ちとは言えない」。

おそらくこの考え方は、宮間選手だけのものではないのでしょう。
なでしこ全員がチームとして90分での勝利に
こだわっていたのだと思います。
同じ勝つなら美しく、堂々と。
日本人らしい生き方だと思います。

と、私がこんなことを考えてしまうのは
おそらく私の中には、物事(ものごと)に出会ったときに
その物事の「目標の水準」や「目的意識」に
注目する性癖があるからだと思います。

今回のW杯でも、宮間選手が
「決勝まで行ってやっとスタートですから」と
繰り返し語っているのが気になって仕方ありませんでした。
決勝=ゴールではなく、決勝=スタート。
私のような凡人にはおよそ伺い知れない心理ですが、
イチロー選手と同じくらい崇高なものを感じます。

そして、今日、メルマガの読者の皆さんにお伝えしたいのは
自分なりのモノを見るときの「性癖」を
大事にしてほしいということです。

特にマネージャを務めている人の中には、
毎日の朝礼などで部下に何か一言語らないといけない…
という役目の人もいることでしょう。

そのような人の悩みは、「毎日何を話したらいいのか…」です。
私もこれまでに「毎日ひと言話さねばならないのですが
どうしたいいでしょうか?」という相談を何度も受けました。

相談者の多くは、偉人の名言集やこうしたメルマガから
ネタを探しています。が、それで大変なことです。

そこで私がお勧めしているのは、
自分が物事を見るときの「性癖」を知ること。
別の言葉を使えば、自分流の「切り口」を知ることです。

私の場合、切り口のひとつが上記のような
「目標の水準」や「目的意識」などです。
ですから、そのときそのとき起きた物事を、
とりあえず「目標の水準」や「目的意識」で切ってみるのです。

すると、前回のように自民党議員の問題発言があったときは、
「なんという目的意識の低さだろう。
目的が議論で相手を説得することではなく、
相手を黙らせることになっている。
これでは相手の恨みを買うだけで何も解決しないのに…」と
気が付くのです。

また、錦織選手がウィンブルドンを棄権する決断をしましたが、
そのような事実を彼の「目標の水準」や「目的意識」から
考えて語ることもできます。
今ここで目先の栄誉を追うより、一時退却しても
しっかり足をケアする方が彼の真の目的に適っているのでしょう。

こうした見方ができれば、世の中で起きた出来事を題材に、
自分の意見を語ることができます。
そして、その「切り口」を「目標の水準」や「目的意識」以外に
後2つ持っていれば、毎日のスピーチに困ることはありません。

そして、これは誰でもできることなのです。
なでしこジャパンを見ながら、
ケガをした仲間を思いやるチームワークに感心した人は
「仲間への気遣い」の「切り口」から考えるのが
自分の得意技だと考えればいいでしょう。

また、彼女たちを一生懸命育ててきた両親や周囲の人に感心した人は
「支える人」の「切り口」で考えるのが
自分の得意技だと思うばいいでしょう。
オウンゴールをした英国の選手の無念さに想いが及ぶ人は、
「全体と個の関係」から考えることを大切にしたいのでしょう。

なでしこジャパン、2大会連続のW杯決勝進出。
この事実に対しあなたはどんな感想を持ちましたでしょうか?
自分の物事の見方を自覚しそれを誰かに語れば、
今日もあなたはあなたらしく
一日をスタートすることができるでしょう。

 
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株式会社V字経営研究所は、2014年4月に起業した、次世代経営チームの育成を支援するコンサルティング会社です。 「 事業と人財のV字回復するプログラム、あります 」 をスローガンに、企業の最重要課題である増収増益の実現と人財が育つ仕組みづくりを支援します。また、その実践を通じて社長が右腕と頼む次世代経営チームを育てます。次世代経営チームが強くなれば、今日出会ったお客様と、100年後も付き合い続けることができるでしょう。
企業がそのような100年ブランドへと成長することが当社の理想です。

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