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V字研メルマガ Vol.281「中小企業が目指す強い会社とは?」

突然ですが、今後3年間のわが国の経済成長率予測、
どのくらいかご存じですか?

IMFが1月に発表した経済成長見通しによると
日本の18、19、20年の経済成長率は
1.2、0.9、0.2。
五輪前なのにどんどん先細っていきます。

対して米国は、2.7、2.5、1.8。
中国を含むアジアは、6.5、6.5、6.5。
全世界平均は3.9、3.9、3.7。

もう日本だけが伸びない状態です。
https://www.nikkei.com/article/DGXMZO2600699022012018EE8000/

これだけ成長できないのは
高齢社会と人口減少の影響です。

そこで中小企業の社長たちが求めるのが、
会社の規模ではなく、会社の体質。

「大きい会社でなく強い会社を目指す」。
そう宣言する社長が増えています。

では、強い会社とはどんな会社でしょうか?
その第一は、環境変動リスクの少ない会社です。

過去10年間でも、
リーマンショックや東日本大震災などで
マイナス成長を余儀なくされたことがありました。

このとき、大きな影響を受けたのは
収益の多くを特定企業に依存している会社でした。

特に大手の下請け企業は、取引の70%以上を
特定の一社に依存しているのが普通です。

しかし、大手企業の課長たちは社内会議で
「昔、Aという会社があってね。
当社の下請けだったんだけど、
うちが仕事を出さなくなったら潰れちゃったんだよなぁ。
Aが今あればまた頼めるのになあ」と平気で言います。

もちろん技術力・サービス力で
「なくてはならない存在」と
評価されている下請け企業も多数あります。
が、中にはこのように見られているケースもあるのです。

理想の状態は
取引先が少なくとも5件以上あり、
それぞれの依存度が20%以下の状態をつくること。

そうすれば、そのうちの1社から切られたとしても、
その年の利益がゼロになるだけで、
会社は持ち応えられるからです。

B2Cはもちろん、B2Bでも売り先を増やし、
しかも直取引をすることです。
そうすることで会社の安定性を増すことができます。

このことは、「取引先」を「事業」や
「季節」に置き換えても同じです。

特定の事業のみで会社を経営していると、
その事業が衰退期に差し掛かった時に倒産します。
特定の季節に収益の多く依存したビジネスでは、
せっかくの受注を
断らねばならないリスクがあります。

強い企業を創るポイントは、分散化と平準化です。
いずれも一朝一夕にできないことですが、
「今日は明日よりも早い」と言います。
これから20年かけてそのような状態を創る。
経営者にはそのくらいの長期展望が必要です。

今回、当社が主催する
【脱下請け・新規ビジネス創出セミナー】
に講師でお招きするの
(有)KSPの佐野浩司社長は、
「大きい会社でなく強い会社を目指す」を
20年以上続けてきた成功者であり、
バリバリの現役挑戦者dす。

社員数20人の小さな看板屋さんですが、
事業の多様化、取引先の多様化、
ピークの平準化を実現しています。

しかもトヨタ自動車や名鉄、ECCなど、
大手との直取引ばかり。

なぜこんなことが可能なのか。
その考え方と行動力をこの機会に一緒に学びましょう。
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【脱下請け・新規ビジネス創出セミナー】を開催します。

従業員数20人にも満たない看板メーカーながら
画期的な新商品を開発し、トヨタや名鉄等との直取引に成功し、
注目を集める(有)KSPの佐野社長を講師にお迎えし、
中小企業の新規ビジネスについて考えます。

日時:4月24日(火)18時~20時
場所:ウインクあいち(限定50名様)

詳しくはこちらをご覧ください。
https://peraichi.com/landing_pages/view/vjikeiei

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★★★満席御礼★★★

【目標達成リーダー塾】

中小企業の経営者様からの「幹部を育成したい」との
要望を多くいただいています。
そこで幹部社員に不可欠な「チーム目標達成力」と
「部下育成力」を高めるための
『目標達成リーダー塾(第1期)』を開講します。

こんな方は是非ご検討ください。
・幹部を「チームで目標達成できる人財」に育てたい
・幹部に「部下育成」もできるようになって欲しい
・自社しか知らない幹部に他流試合をさせたい

日時:2018年5月~10月(ほぼ毎月1回集合研修を行います)
場所:名古屋市近郊
定員:8名(*満席御礼)

*至急第2期を計画しています。
興味がある方は下記までメールください。
h-sakai@vjiken.com

PDFファイル資料(パンフレット)

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【経営理念を作りたい・浸透させたい方へ】

私の師匠であり、理事を務める
理念経営協会理事長の窪田貞三先生の講演会です。

・全社一体感を今以上に高めたい
・従業員ファーストを推進したい
・経営の一翼を任せられる次のリーダーを育成したい
・危機突破のヒントを手に入れたい
とお悩みの方は是非、ご参加ください!

日時:2018年4月19日(木) 18:00 – 20:10
場所:ウインクあいち
費用:6,000円/人

詳しくはこちらまで
https://www.facebook.com/events/1791122757860791/

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V字研メルマガ Vol.280「トヨタの会議はなぜ短いのか?」

新年度がスタートしましたね。
今年も働き方改革の推進は
多くの会社で喫緊の課題のようです。

そのひとつに会議時間の短縮があります。
あなたの職場ではどのように会議を進めていますか?
業務の負担になっていないでしょうか?

そこで今回は、「会議が短い」と評判の
トヨタがどのようにして会議を進めているのか、
トヨタのエンジニアに聞いてみましたので
そのやり方を紹介しましょう。

まず、会議前に必ずアジェンダ(進行表)が
司会者からメールで送られてきます。

アジェンダにはこう書かれています。
1. 打合せテーマ〇〇 討議責任者〇〇 時間〇分
2. 打合せテーマ〇〇 討議責任者〇〇 時間〇分
3. 打合せテーマ〇〇 討議責任者〇〇 時間〇分

一般の会社と違う点は、討議責任者が誰で、
打ち合わせに必要な時間の目安が書かれていることです。

討議責任者と時間が明確になることで、
責任者は自分のパートのためにしっかり準備します。
参加者も時間が限ら得ていますから、
自分の意見を言うために、事前に準備をします。

1テーマ当たりにかかる時間は
少ない場合は5分、通常は10分程度。
責任者と参加者のそれぞれが事前準備することで、
効果的に意見交換できるのです。

逆にこのアジェンダを用意しない司会者は
参加者から「今日は何をやるじゃ!」と叱られます。
同社はエンジニアの1時間はとても貴重だと考えていて
ダラダラ会議しようものなら
「どれだけ拘束するんじゃ」と叱られます。

そのため、スタートでは雑談もなくいきなり本題に入ります。
雑談があるとしたら時間が予定より早く終わったとき。
残り10分程度で雑談する程度です。

資料のあり方も時短に貢献しています。
紙に「なぐり書き」したような資料が多いと言います。
資料を作るために時間を使うことを無駄と考え、
本質に迫る部分だけを、簡潔に著すことに集中します。

また、資料の一覧性を重視します。
同社は昔から、問題とその発生原因、解決策を
A3一枚にまとめて関係者間で共有する文化があります。

パワーポイントを使う場合でも
A3一枚に4~8枚のシートを印刷。
そうやって一覧性をキープするケースも多いようです。

さらにその資料はシロクロです。
「コスト意識があればシロクロは当たり前。
強調したい点はカラーでなくてもわかるように表記しろ」
というのがトヨタの常識です。

こうして進めるトヨタの会議はせいぜい1時間程度。
リードタイム短縮を第一に考える会社ならではですね。
あなたの会社も見習ってみてはいかがでしょうか?

 

V字研メルマガ Vol.279「成功する人はそうでない人と何が違うのだろう?」

春ですね。挑戦する季節の到来です。
この季節に決まって思うことは、表題の
「成功する人はそうでない人と何が違うのだろう?」です。

先頃、その疑問に対し明確に教えてくれる方の講演を聞きました。
在ロサンゼルスで、プロゴルファーに対し
コーチング指導をしている松本進先生です。
http://www.m-bravo.com/mentaltraining/?p=3

彼は全盛期のタイガーウッズのコーチをしていた
「ハンク・ヘイニー」氏に師事して
成功者の思考法を体得したといいます。

その思考法とは、「あり得ないビジョンを描く」こと。

どういうことか、以下に説明しましょう。

人は成功しようと思うとき、一般に
「一所懸命働く・練習する(DO)」
→「結果が付いてくる・身に着く(HAVE)」
→「成長し、成功する(BE)」
のDHBの3段階で自分の成功考えがちです。

ところが、成功する人はこの順番が逆なのです。
「成長し、成功した自分をイメージする(BE)」
→「そのために必要なことを発見する(HAVE)」
→「必要なことを一所懸命に実践・練習する(DO)」

つまり、ゴールからBHDの順で逆算して考えれば
何が必要で何が不要なのかがわかる。
それを実践すれば、結果が変わって成功するというのです。

これを身近な例で考えてみましょう。
例えば、あなたがマラソンを5時間10分で完走する
市民ランナーだとします。

このときあなたが「5時間を切る」を目標にしたのなら、
今と同じ練習法を繰り返せば可能でしょう。

ところが、仮に「4時間を切る」を目指したらどうでしょう。
おそらく「今と同じ練習法では難しい」と気づくでしょう。
そして、筋トレや食事療法など、従来なかった
「新しい習慣」を日常に取り入れて練習するはずです。

その習慣が、徐々に目標達成できるカラダを作ります。
その結果、見事目標達成できるのです。

「今できるビジョンを描く」と、習慣は変わりません。
しかし「あり得ないビジョンを描く」と、
成功に必要な「新しい習慣」を手に入れることができる。
この習慣こそが、あなたを成功に導く根源なのです。

そんな松本先生の話を聴きながら、
私が尊敬する経営者にも、BHDの逆算思考で
成功している人が少なくないことに気が付きました。

(有)KSPの佐野浩司社長もその一人です。
同社は社員数20名にも満たない小さな「看板屋」です。
http://www.ksp-japan.com/

が、佐野社長には夢がありました。
それは「自社ブランドを持つメーカーになること」。
自らの知恵で、独自性の高い商品を企画し、
それをクライアントに直取引で納めることです。

「どうしたら工場を持たない看板屋が
大手と直取引ができるメーカーになれるのか?」
佐野社長は考え続けました。

そして、看板資材のある画期的な利用法を思いつき、
自社商品を開発。念願の直取引、それも
トヨタや名鉄等の超大手に納めるようになったのです。

この佐野社長の「夢実現法」の具体的な内容は、
上記のイベント『脱下請け・新規ビジネス創出セミナー』で
詳しくお伝えします。

『脱下請け』よりも『成功者の思考法』に興味のある方は、
是非ご参加ください。
https://peraichi.com/landing_pages/view/vjikeiei

 

V字研メルマガ Vol.278「ディズニーランドはカルフォルニアと東京でどう違う?」

休みを取ってロサンゼルス近郊の
テーマパークをいくつも訪ね歩いてきました。

帰国後「本場は東京(TDL)と違いますか?」との
質問を多くの方から頂きましたので
今回はそれにお応えしたいと思います。

明らかに違います。カルフォルニアの
ディズニーリゾートはアトラクションやショーが多数あり、
エンタメ性はTDLよりずっと高いです。
しかも、空いていてせいぜい30分程度しか並びません。

しかし、TDLの方が圧倒的に優れている点があります。
「ホスピタリティ」です。

米国のキャストは、掃除をしている人も、
道案内をしている人も、淡々と仕事をしている感じです。
TDLのように「自分が楽しんでいる人」、
「ゲストに楽しんでもらおうという人」は稀です。

そんな光景を見ながら、
私はトヨタの工場を思い出していました。

トヨタでは、改善をKAIZENと呼びます。
これは、トヨタが米国の工場で改善の指導を受けた
米国のスタッフがそう呼び始めたのです。

当初トヨタは「改善」を「improvement」と訳していました。
「improvement」は、改良を意味します。
そしてその指示は「ここを変えなさい」と
トップダウンで降りてきます。

ところがトヨタが指導した改善はボトムアップです。
しかも次のような4つのステップを踏みます。

1)現場の社員が仕事の目的を理解する
2)目的を果たすのは自分だと、自分ごとに置き換える
3)自分の頭で考え創意工夫する
4)自己実現する

まさに「改善は自己実現のためにやるもの。
改善はあなたの仕事を自営業化すること」と教えるわけです。
このような考え方は、
トップダウンが当たり前の米国にはありません、

ゆえに改善の指導を受けた現地のスタッフから
「この活動はimprovementではない。
英語にはないからKAIZENと呼びましょう」と言われ、
以後それが定着したのです。

米国ディズニーランドで働く人たちを見ながら、
私はTDLのキャストのホスピタリティは、
トヨタと同じKAIZENから来ていると思いました。

1)仕事の目的=「感動して帰っていただく」を理解
2)その目的を果たすのは自分だと自覚
3)感動してもらう方法を自分の頭で考え創意工夫する
4)感動体験を共有し、自己実現する

この「KAIZENの4STEP」を徹底しているのがTDLで、
米国にはマニュアルしかないのかな?
というのが私の印象でした。

ちなみにTDL並みにおもてなし力が高いのは
ユニバーサルスタジオハリウッド(USH)でした。
こちらは日本と違い、映画製作のメッカ。
もともと「人を喜ばして自分も喜ぶ」という
自己実現願望が高い俳優の卵のたちがバイ?しています。

そのせいで「どこが良かったですか?」と聞かれると
「USHが良かった。また行きたい」と応えてしまいます。

リピートオーダーを生み出すのは、
サービス業でもメーカーでも行きつくところ、
自己実現願望を抱いた従業員ひとり一人の輝きなのです。

日本が世界に広げているKAIZENの4STEP。
あなたの会社でも定着させましょう。

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【経営理念を作りたい・浸透させたい方へ】

私の師匠であり、理念経営協会理事長の窪田貞三先生の講演会です。
窪田先生の単独講演会は1年で今回限りです。
こんな方はぜひご参加ください。

・全社一体感を今以上に高めたい
・従業員ファーストを推進したい
・経営の一翼を任せられる次のリーダーを育成したい
・危機突破のヒントを手に入れたい

あなたの悩み、願望に応える気づきがきっとあると思います。
https://www.facebook.com/events/1791122757860791/

 

V字研メルマガ Vol.277「金を追うと、なぜ商売は失敗するのか」

前回、「数字を追えば心が乱れる」という近江商人の
教訓をお伝えしましたが、今回は同じ近江商人の
「金を追うな、仕事を追え」についてお伝えします。

「金を追う」は売上げや利益ばかりを追うこと。
「仕事を追う」とは、顧客のニーズを追うことです。

例えば一般にメーカーは問屋や販売代理店を経由して
最終ユーザーに商品を販売しています。
メーカーの営業活動は、問屋を回り、
新商品を紹介や自社商品の在庫を確認し、
追加オーダーを受注するのが主な仕事です。

会社からは担当する問屋毎に営業目標を与えられています。
前年1千万円買っていただいた問屋には
今期20%アップの1千2百万買ってもらえ、というように。

このとき、「金を追う」営業マンは、
問屋に足繁く通い、「あと少し何とかなりませんか…」と、
とお願いします。

するとバイヤーは
「それなら値引きしてもらえませんか」と答えます。
営業マンはその要望に応えようと、
上司に掛け合い、値引きの許可を勝ち取ります。

ただ、こうしたことが続くと会社は体力を失っていきます。
さらに、取引のある問屋を
「価格だけで取引先を選ぶ客」へと変えてしまいます。

価格重視の客はより安い値を提示するメーカーがいたら
そちらに行ってしまいます。
金を追うと、長期にわたるWin-Winの関係が
築けないのです。

では、どうしたら「仕事を追う」ことができるのでしょうか?
それには未来工業?の取り組みがヒントになると思います。

年間休日が140日以上にもあるにかかわらず
経常利益率が10%超の未来工業は
主に電気工事業者向けのパーツを作っています。
その商品は独創的で、高シェアを誇っています。

それは、同社の営業マンが最終ユーザーである
電気工事の現場に入って作業を観察し、
工事担当者の話を聴いているからです。
そして、「こうしたらもっと便利になる」アイデアを見つけ、
開発や製造部門に伝えて形にし、
問屋を通して最終ユーザーに届けているのです。

こうしたアイデア発見行動を徹底するため、
同社は「営業マンの仕事=情報収集」と明言しています。
利益を生み出すのは工場で、営業の仕事ではないのです。

そのため営業マンには給与と連動する
営業ノルマは課していません。
ノルマ化すると、上記のように営業マンが
問屋ばかりを訪問して現場に行かなくなるからです。

また問屋も「営業マンの仕事=情報収集」であれば
メーカーが直販するリスクがないため、
進んで工事担当者を紹介します。
そして、自分たち問屋にとってもメリットの多い
差別化された新商品を仕入れることができるのです。

「金を追うな、仕事を追え」の本質は
儲かる仕組みを作ることです。
あなたの会社は金を追いすぎて
お客様のニーズを見過ごしていませんか?
チェックしてみてください。

 

V字研メルマガ Vol.276「不正はなぜなくならないのか?」

年度末ですね。
営業も生産も、追い込みで大忙しだと思います。
そんな中、神戸製鋼の川崎会長兼社長は
品質不正を受けて引責辞任しました。

今回の不正問題に関して同社の外部調査委員会は
「収益に偏った経営体制や、
社員の品質管理意識の低下などが原因」とまとめています。

「数字を追えば心が乱れる」
「金を追うな、仕事を追え」

これは、近江商人の家訓を集めた
『三方よし双六』に出てくる言葉です。

トップが数字を追うと、個々の成績について
「A支店は目標を達成して素晴らしい。
しかしB支店は未達成でダメだね」
と、数字だけを見て判断をします。

このときの判断は、B支店が何にどう取り組んでいて
どこで躓いているのか…そんなの関係ありません。
「結果が出ないのだから、ダメ」ただそれだけです。

結果が出ていないだけで、全否定されるわけです。
こうなると面白くないのがB支店のメンバーです。
そして「トップは数字しか見ていなんだ。
何やったかなんていちいちチェックしてはいない。
だったらなんでもやってやれ」と
悪知恵を働かせ不正を働くようになります。

そしてそれが上手くいくと、
B支店のやり方が他の未達成支店に波及し、
いつしか組織ぐるみの不正に発展します。
トップの「数字こそすべて」「達成率99はゼロと一緒だ」
という考え方が不正の根源なのです。

このとき「99は惜しかったね。後ちょっとだね
次はそうならないようにやり方を見直そう」
と、ここまでの過程を承認出来たら、
未達成だったメンバーは反省し、次は目標達成できるでしょう。

つまり「数字ばかりを追うと、反省できない組織を作ってしまう」。
社長も部門経営者もここに気付く必要があります。

ではなぜ、そうまでトップは数字にこだわるのか。
それは会社の中で社長だけが
結果だけで判断される存在だからです。

利益目標が達成できなければ、株主他のステークホルダーから
「何やっているんだ!」「配当はどうなるんだ!」
と突き上げられます。
銀行や仕入先からも「これ以上貸せません」
「取引停止を検討します」などと言われてしまいます。

このとき、社長は言い訳できません。苦しいです。
だから社長は、数字を作る現場に対し
「数字がすべてだ」と求めてしまうのです。

が、それではいけないのです。
このことを名経営コンサルタントである一倉定先生は
次のように語っています。

「利益責任を負うのは社長一人。
部下が負うのは経営計画書に記されたことを
しっかりやり切る行動責任だ」

「利益責任と行動責任」。
会社はこの2つの責任で成り立っています。

社長であれ現場であれ、数字が欲しいのは
同じビジエスマンとして痛いほどよくわかります。
が、いくら追い込まれても
この2つを混同しないようにしたいものです。

 

V字研メルマガ Vol.275「メダリストに見るベテランのあるべき姿とは?」

平昌五輪が終わりましたね。
何に一番感動しましたか?

私はカーリング女子の本橋選手です。
彼女は元日本のエース。
そして、LS北見というチームを創った人です。

今でも正選手で通用する実力があるといいます。
が、今回はリザーブ(補欠)。
実際に試合に出ることはありませんでした。

それでも彼女はリザーブならではの仕事に徹します。
選手が休んでいる間に氷上に立ち、
レーンごとの氷の状態を確かめます。
使うストーンの癖を確かめて、
誰がどのストーンを使うのが良いか判断します。
また、試合中のおやつも彼女のお手製だといいます。

つまり、選手が活躍するための裏方仕事を
一手に引き受けていたのです。

だから選手たちは口々にいいます。
「真理ちゃんのために頑張ろう」
「真理ちゃんがいつもチームを支えてくれた」

そんな彼女の姿を見ながら、
「後輩が活躍しやすい場づくり役となり、盛り立てる」
ことこそ「元エース」のあるべき姿だと思いました。

一方、ベテランで頑張っている選手がいます。
スキージャンプのレジェンド、葛西選手です。

45歳、8回目の五輪代表という彼の活躍は
ベテランと呼ばれる立場の人を
どれだけ勇気づけているかわかりません。

しかし、その一方で将来有望な若手の選手の
出番を奪ってしまっていることも事実です。
彼がジャンプ団体の正選手で出たことで
小林潤志郎選手は出場できませんでした。

もちろん誰を選ぶかは監督の采配なので
葛西選手の責任ではありません。

ただ、ベテランが長くその場に居座ると、
若い人が経験を積み成長する貴重な機会を
奪ってしまうというのは事実です。

企業の中にはそのような人が少なくありません。
長く部次長をやっていて、ちっとも後継者を育てない。
それどころか「ここは自分のポジションだ」
をわからせるために。常に部下へのダメ出しを繰り返す。

会社も「あの部門は彼に任せておけば大丈夫」と
その人に甘え、代わりを育てようとしません。
その結果、部次長は残るが若手社員が次々と辞めていく。
これでは会社の明日を描けません。

このようなリスクを回避するには、
ベテランの部次長には本橋選手のような
サポート役に回っていただくことが理想です。

また経営者もそのようなポジションを作り、
サポート役を期待していることを伝えるべきでしょう。

「元エース」には、ベテランならではの
かっこいい生き方がある。
人を大切にする経営が求められる時代は、
是非それを追求し続けて欲しいと思います。

 
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株式会社 V字経営研究所

株式会社V字経営研究所は、2014年4月に起業した、次世代経営チームの育成を支援するコンサルティング会社です。 「 事業と人財のV字回復するプログラム、あります 」 をスローガンに、企業の最重要課題である増収増益の実現と人財が育つ仕組みづくりを支援します。また、その実践を通じて社長が右腕と頼む次世代経営チームを育てます。次世代経営チームが強くなれば、今日出会ったお客様と、100年後も付き合い続けることができるでしょう。
企業がそのような100年ブランドへと成長することが当社の理想です。

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