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V字研メルマガ vol.262「ビジネスマンが冬にすべきこととは?」

冬の厳しさを感じるようになりましたね。

冬は「春夏秋冬」の最後に呼ばれるので、
「終わり」のシーズンに思われがちです。
が、自然界では秋にできた実から種が落ち、
その種が雪の下で発芽する。

そして雪が解ける頃に土の上に芽を出す。
つまり、冬は春に芽を出すための
じっと準備をする期間です。

そのため、冬は「終わり」ではなく
「始まり」のシーズン。
1年は冬・春・夏・秋の順に巡るものと
考えるといいでしょう。

では、冬にはどんな準備をするべきでしょうか?
それにはこのカゴメの社長の言葉が
参考になると思います。

「「トマト」をスローガンに残しては
過去を引きずり、変化は難しい。」

これは日経ビジネスに掲載された言葉ですが
同誌は名言の解説として次のことを伝えています。

「当社を「野菜の会社」とすれば、
事業領域は幅が出ますし、
トマトという「モノ」から
健康という「コト」へと事業もずらしやすい。
健康寿命を延ばすといった
社会課題の解決にも取り組みやすくなります」

つまり、トマトという現在の主力商品に頼らず、
その周辺商品や、トマトがもたらす効果を
提供にすることを考えよ、というのです。

実際にカゴメの歴史を振り返っても、
かつてはトマトの会社であり、
トマトケチャップが主力商品でした。
つまり、調味料メーカーです。

それが急成長したのが、ジュースである
「野菜生活100」です。
これが爆発的にヒットしたことから
同社は飲料メーカーとして認知されるようになりました。

さらに近年では野菜一日これ一本や
ラブレのような健康食品を開発しています。
http://www.kagome.co.jp/products/

このことを貴方の会社を題材に
考えてみましょう。

貴方の会社は今、10年前、20年前、30年前と
同じモノを売っていますか?
当時の商品は今の主力商品でしょうか?

多くの会社で「違う」のではないかと思います。
「今の主力商品は、いつか売れなくなる」。
これがビジネスの常識です。

ですから、あえて今の主力商品が
売れなくなったと考えてみます。
そして、次に貴社が売るべき商品は何かを
考えてみるのです。

このときの切り口は、
カゴメが社会的課題の解決として
「健康寿命を延ばす」をミッションとしているように、
「わが社にできる社会的課題の解決は何か?」
を考えることです。

そんな思考をじっと深めていく季節が、
始まりの季節の冬なのです。
走っているときほど良い知恵は生まれるもの。
寒風の中、次の商品を考えてみてはいかがでしょうか?

 

V字研メルマガ vol.261「思い通りの未来を描く小さな習慣とは?」

今日から12月ですね。早いですね~
あなたの思い描いた通りに今年は進みましたか?
それとも、意外な方向に進んだでしょうか?

こういう質問をされて、
「思い描いた通り」と言われても
自分が何を思い描いたのか思い出せない…
もしそういう方がいたら、それはもったいないですね。

人は、思い描いた方向に進む時、
迷いなくパワフルに進めます。
どうしても実現したいと思っていたら、
壁にぶつかっても乗り越えていけます。

ですから、そのような方は是非、
自分がどんな「結末」を迎えたいのか、
忘れないように実際に絵に描くことをお勧めします。

例えばあなたが営業マンなら、
お客様とどんな関係になっていたいか、
それを表す「一枚のシーン」を描くと良いでしょう。

そのシーンはあなたとお客様が
一緒に楽しそうに映っている写真とか、
商品が納品されて満足して使っているシーンなどです。
つまり、あなたが実現したい未来の理想像。
それを、写真のように頭に描くのです。

すると、このシーンの実現のために、
何が何でも頑張るぞ!と気合が入るでしょう。

また私は、新事業のプランニングを支援するときは、
担当者に企画書の他に、
その新事業が発売を迎えたときの
「新発売告知ポスター」を作っていただいています。

ポスターだから、
一目で新商品・新サービスの魅力が
わかるものでないといけません。
それを造ることで
「そのユニークさを実現するために、
何が何でも頑張るぞ!と
チームメンバー全員の方向観を
合わせることができるのです。

さらに、新事業案を実現していくためには、
途中で多くの人の協力を得ねばなりません。
このとき、一枚のポスターを見せて
「私たちはこんなことを実現したいのです!」と言えば、
巻き込むことは今まで以上に容易になるでしょう。

なぜなら「一枚の絵」は何枚もの文章よりも、
幾何学的なチャートや表よりも
何倍も共感を得やすいからです。

勿論これが、完成時のポスターではなく
完成時の告知CMであれば
尚のこと関係する人の方向観は合ってきて、
巻きみ力は高くなります。

こうした発想法を私はディズニーランドを運営する
オリエンタルランドで教わりました。
同社ではイベントの企画をするとき
最初にイベントのテーマを決めて、
次にそのイベントのポスターを描くといいます。
ミッキーやドナルドが愉しんでいる絵です。

その後で、具体的にどんなイベントをやるか考えていきます。
つまり、ミッキーたちが喜ぶ姿を連想してから逆算して
自分たちが何をすべき考える。
だから、常に楽しいイベントが企画できるのです。

理想を思い描くと言いますが、
実際にシーンを描き、それを仲間と共有し
そこから逆算してやるべきことを詰めていく逆算思考法。
是非、来年の計画を立てる時に
実践してみてはいかがでしょうか?

 

V字研メルマガ vol.260「成果を上げる営業体制とは?」

オレオレ詐欺に、学校でのイジメ、
9人連続殺人など…
人の孤独感に付け込む悪質な事件が後を絶ちません。

人のモチベーションを下げる一番の要因。
それは孤独です。これはビジネスでも同じ。
会社に居ながら感じる孤独はとても辛いものです。

逆に、人とつながること。
仲間と一緒だから上手く行くと思えることが
モチベ―ションを上げていきます。

コンサルをやっていると孤独にしないことの大切さを
感じることが多々あります。

例えば、法人営業の現場。
B2Bビジネスをしている会社では
多くの会社で、顧客1社に対し、
担当する営業マンが1名つく体制をとっています。

1社につき1名。これが常識です。
ところが、私のあるクライアントは、
顧客1社に対し、最低2名以上で担当するようにしました。

2名は、正担当者1名が副担当者1名です。
普段は正担当者が顧客を訪問します。
そして、顧客からプロポーザルを頂くときや
重要なプレゼンの時だけは2名で訪問するようにしています。

このような営業体制を、同社は「ペア営業」と呼んでいます。
正担当者は、主に若手やベテランの現場社員が、
副担当者は、主に係長などの上司が務めます。
つまりペア営業のペアは、上司と部下で組む形となります。

すると…、同社の業績はどんどん良くなりました。
理由は、簡単なことでした。
顧客からの要望、以来に対し2人でよく相談するため、
今まで以上に魅力的な提案ができるようになったからです。

さらに、担当者の顔つきが変わり、
動きが良くなったことも、業績向上に影響しました。
ペア間でホウレンソウがマメに行われるため、
訪問前にちゃんとその日の準備できていることが、
彼らの振る舞いを逞しくしたのです。

多くの会社は、エース級の係長に主要顧客を担当させます。
その方が、確実に成果に結びつくと考えるからです。
しかし、それだと若手やベテランは放置されたまま。

彼らは必要な時に相談する相手がいません。
課長や係長は「わからないことがあったら聞いて」と言います。
が、相談したくても上司が忙しくなかなか相談できません。
さらに相談するにも、どう相談していいかがわかりません。

担当者がこうした不安を抱えたまま訪問すると、
その不安は、お客様に伝わります。
そして顧客は離れ、営業担当者の業績は伸び悩みます。
それがモチベーションダウンに拍車をかけ、
更なる悪循環を生みます。

ペア営業は、そのような事態を未然に防ぐ仕組みです。
最初からチームを組んでいるので、
「チームで成果を出そうぜ!」とお互いの当事者意識が
同じレベルだからです。

そんな事例を別のクライアントに紹介すると、
早速ペア営業を取り入れます。
すると…例外なく業績が上がります。
少なくとも私のクライアントではそういう効果が出ています。

担当者を孤独から救い、勇気を生み出すペア営業。
貴方の会社でも取り入れてみてはいかがでしょうか?

 

V字研メルマガ vol.259「どうしたら古い組織体質を転換できるのか?」

横綱日馬富士の貴ノ岩関への暴行問題で
相撲界が揺れていますね。

相撲界は昔から
「口で言っても分からん奴は殴れ」だと言いますが、
今でもそういう体質だったみたいですね。

一方経済界でも、神戸製鋼のデータ改ざんや、
日産やスバル等での無資格者の検査など
またしても不正の隠ぺい体質が問題になっています。

なかなかできない組織の体質転換。
いったいどうしたらできるのでしょうか…?

その一つの方法を、銀座まるかん創業者の
斎藤一人(ひとり)さんは次のように語っています。

「何でも大ごと化すること」

彼は、学校での「いじめ」に対し、
「子供がいじめられたら、親は警察沙汰にしなさい。
それが一番子供を守ることだ」といいます。

いじめがあると、学校はそれを当事者同士の話し合いや、
担当教諭が問題を預かることで解決しようとします。
いわゆる、「穏便に済ます」対応です。

が、学校側のこうした行動は、子どもから見れば
「自分の保身」「隠ぺい」だとわかります。
すると「もっとやっても表に出ない、叱られない」と考え、
いじめっ子はさらにエスカレートをさせていきます。

それを食い止めるには、ほんの小さなことでも、
「大ごと」にすること。警察沙汰にするのです。
すると、子どもはさらに事態が大きくなるのを恐れ
それ以上いじめるのを止めます。

つまり、小さな問題を大ごと化する「大ごと化力」が、
組織の体質を変える力になるのです。

この「大ごと化力」の効果については、
以下のような事例もあります。

バーコードプリンタのNo.1企業である
サトーホールディングス(株)の
藤田東久雄(とくお)元社長は、
社長在任当時、社員の挨拶が朝いちばんや会議の冒頭で
とにかく「お疲れ様です」というのが気に入りませんでした

本人曰く「疲れてないのにお疲れ様と言われると気が抜ける」。
そこで「お疲れ様です」というのを、禁止しました。
それどころか、言った者は罰金だと。

そのため、社員は誰に対しても
「こんにちは、いつもお元気ですね」
「こんにちは、例の件上手く行っていますか?」など
普通の挨拶を交わすようになりました。

その効果は、銀行の副頭取が同社を訪問した時に現れます。
社員たちが廊下ですれ違うたびに「こんにちは」と
元気に挨拶していったのです。

この社員たちの挨拶に副頭取はすっかり感心し、
サトーは元気で挨拶が素晴らしい会社だと評判になりました。

この経験から藤田元社長は
「世間と違うことをやることがリーダーシップ」だと語ります。
大ごと化力は、リーダーシップそのものなのです。

小さな「?」に出会ったらそれを放置せず、
あなたのリーダーシップを発揮して大ごと化しましょう。
そして古い体質を変えていきましょう。

 

V字研メルマガ vol.258「IoTが進むと仕事はどう変わる?」

ソフトバンクの孫正義さんが
アラビアの皇太子から10兆円を調達し、
世界のAIやIoTの起業家に投資する
壮大な事業を始めました。

彼の野望は以下の彼自身のプレゼンを
見ていただくとよくわかります。
「情報革命が導く、新たな世界」2017.7.20
https://www.youtube.com/watch?v=6vXr_lrypQ4

この中で孫さんは、IoTが進化すると
「産業の定義が変わる」と述べています。

「産業の定義が変わる」とは、
製造業が製造業でなくなるということです。
では、いったい何になるのでしょうか?

そこで今回は
ショベルカーやペイローダー等の
建設機械メーカーである日立建機の
昨今の取り組みについてお伝えします。

日立建機のお客様は建設会社です。
建設会社は現在、生産性の向上、安全性の向上、
コストダウンの3つの問題を抱えています。

この問題を解決するには、
建設業の仕事のやり方
そのものを見直す必要があります。

建設業は、以下の5つのステップで仕事をしています。
1.測量/2.設計/
3.工事/4.検証/5.報告書作成

このうち、最も時間を要するのが1と3です。
ここで生産性を上げないと、
上記の3つの問題を解決できません。

そこで日立建機は、お客さまである建設業を援けるため、
測量支援に乗り出します。

具体的にはドローンを使う測量会社と業務提携し、
お客様である建設会社の測量を代行します。

さらに、GPSとICTを用い、
ショベルカーの位置や高さを正確に特定。
従来はベテランが勘を頼りにやっていた
ショベルが掘る深さの測定や、
斜度の測定も正確に測定できるようにしました。

その結果、経験の浅い者でも、
より早く正確に機械操作できるようになり、
工事の生産性が向上。

さらに1、3での活動をデータ化することで、
長時間労働の根源だった5の資料作成も
大幅に時間短縮できました。

このように日立建機は、
建設業を多面的にサポートしています。
建設機械製造は全体のごく一部。
製造業よりは、サービス業の色彩が強いですね。

いうなれば、建設ソリューション提供業?
建設現場力向上支援業?かもしれません。

今、IoTの進化により、
企業はお客様の問題解決に
今まで以上に貢献できるようになりました。

これを実践することで、
自社の仕事の定義を変える会社が相次いで出て来ます。

あなたの業界はIoTでどう変わっていくのか?
じっくり考えてみる必要がありますね。

 

V字研メルマガ vol.257「改善提案がバンバン出る会社、出ない会社」

もっと社員の主体性を引き出したい。
世の中は、そう願う社長ばかりです。
その主体性の発揮度合いを測るバロメータが
社員からの改善提案がいくつ出たかです。

浅井様 の会社にも、
社員から改善提案を募集する制度はあると思います。
しかし、多くの会社ではその制度は形骸化し、
改善提案が出ることは極めて稀です。
これはもったいないことですね。

そこで先日、一人当年間改善提案件数が
上位の会社を見学させていただきました。
そして、なぜそんなにも改善提案が出るのか、
そのマネジメントの秘訣をお伺いしてきました。
http://www.hr-kaizen.com/article/201711toku2/

すると、以下の5つのステップを実践することが
社員の主体性を引き出す上で有効だとわかりました。

STEP1.最初は強制
最初は一人月1件出すように求めます。
提案箱を社内に設置し、
それを毎月1日に開封すると約束します。
すると、皆、月末までに改善課題を探すようになります。
まずは考える癖を付けるようにします。

STEP2.絶対肯定
STEP1で出た改善提案は全部肯定し、実践します。

提案の段階で「こんなのやっても無駄」などと否定しません。
否定されると人は「また出しても否定される」と
出さなくなってしまいます。

会社は「まずは社員の言うとおりにやってみよう。
ダメなら元に戻せばいいだけじゃん」と受け容れます。
これは本質的に社長が社員を信じている姿ですね。

STEP3.即行
提案されたことは即実施します。
提案から実行まで時間がかかると人は
「提案したけど、何も反応がない、変わらない」
となると、人は出さなくなってしまいます。

即やって則効果が出ることで、
「提案して良かった!」の満足感を高めます。

STEP4.効果をシェアする
即行することにより、
便利になった、わかりやすくなった、短時間でできるなど
現実の仕事上、様々な効果が生まれます。

それを「○○の提案のおかげで
こんなに便利になりました」と全社員に伝えます。

便利さを実感した人は、提案者に素直に感謝します。
この感謝が嬉しくて。提案した人は
「もっと改善しよう」と次の問題点を探すようになります。
感謝した人も刺激され、自分も良い提案を出そうとします。

STEP5.報奨金を支払う
同社は改善提案1件につき300円支払っています。
また、提案内容に応じてポイントを付けています。
賞与支給時に、各自が蓄積したポイントに応じ
報奨金が支払われます。

同社はこの報奨金のことを、「応援費」と位置付けています。
改善提案は、社員が会社を良くしようとする応援だからです。
そしてその対価である報奨金は、
会社が社員の人生を応援する応援費、という位置づけです。

改善提案が出ない会社は、
特にSTEP2、3に問題があるようです。
よくSTEP5の金額がいくらなのかが問題に上がりますが、
やる気をそいでいる原因はお金ではなく、
実は承認の度合いなのです。

この5STEPはどの会社でも導入可能です。
あなたの会社でも取り入れてみてはいかがでしょうか?

 

V字研メルマガ vol.256「差別化ではなく格別化を実現しよう」

働き方改革を進めるヤマト運輸が、
「客貨混載」での荷物の輸送を始めましたね。
http://www.yamato-hd.co.jp/news/h29/h29_83_01news.html
http://www.yamato-hd.co.jp/news/h29/h29_79_01news.html

空席の多い路線バスや鉄道車両に
荷物を載せて運ぶサービスです。
ドライバーの負担を減らし、
ローカル線の赤字解消に貢献する
WinWinの取り組みですね。

こうした工夫が進む宅配便ですが、
ちょっとしたサービスの違いで
差別化では「格別化」を実現している会社があります。
桃太郎便で有名な「丸和運輸機関」です。
http://www.momotaro.co.jp/

同社は、ネットスーパーの
当日お届けサービスを請負っています。
このとき心掛けているのは
「配達」ではなく「お届け」にすること。

では「配達」と「お届け」は何が違うのでしょう?
同社では、以下のように定義しています。
荷物を持って行って、ポンと置いて
「ハンコください」というのが配達。

一方、お届けは、お届けした時の
お客さまとのコミュニケーションを大事にします。
例えば以下のようなやり取りを義務付けています。

「イトーヨーカドーの〇〇店から
本日お買い上げ頂いた品物をお届けに参りました。
今日お客様にお買い上げいただいたのは
13点の商品でございますね。
では、ご説明を一点一点させていただきます」

といって中身をお客様と一緒に確認します。
そして「お刺身の色がなんか悪いみたい」と言われたら、
持ち帰り色の良いものと交換します。

2重配達になりますが、
このような紳士的な対応をしているうちに
お客さまとのコミュニケーションができてきます。

また、同社は担当者を全員20代・30代の若者にしています。
50代、60代の人が担当するとクレームになるからです。
スーパーで買う人は20代後半から30代前半の人です。
この方に50・60代の人が配達に来るとモノが言えません。

配達についていろいろ言いたいことがあっても、
どうしてもいいにくい。
すると、そのクレームは全部スーパーに行きます。

ところが、世代が同じ若い人で、挨拶ができて
清潔感があり、応対態度が良い人がお届けに行くと、
お客様は言いやすいから何でもその場で言います。
そのためスーパーに来るクレームがなくなるのです。

さらに客単価も違ってきます。
ネットスーパーは一般に客単価が5,000円ぐらい。
ところが同社は6,500~7,000円になるといいます。
理由は「配達にはなく、お届けだけにある
上記の会話と、若い人が担当という安心感」です。

客単価が上がるため、一回当たりの宅配費用も
他社が500円のところ、600円頂くことができます。
それでも、スーパーは粗利が高くなるため、
ユーザーとスーパーと丸和運輸機関とで
WinWinWinの関係を実現できるのです。

同社はこれを「格別化」と呼んでいます。
その結果、同社物流業界ではダントツの利益率8%。

同社の格別化の基本は「高品質、高サービス、低コスト」。
差別化ではなく格別化。
あなたの会社でも応用して考えてみてはいかがでしょうか?

 
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株式会社 V字経営研究所

株式会社V字経営研究所は、2014年4月に起業した、次世代経営チームの育成を支援するコンサルティング会社です。 「 事業と人財のV字回復するプログラム、あります 」 をスローガンに、企業の最重要課題である増収増益の実現と人財が育つ仕組みづくりを支援します。また、その実践を通じて社長が右腕と頼む次世代経営チームを育てます。次世代経営チームが強くなれば、今日出会ったお客様と、100年後も付き合い続けることができるでしょう。
企業がそのような100年ブランドへと成長することが当社の理想です。

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