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V字研メルマガ vol.227「同族企業社長が担う3つの役割とは?」

明治大学のビジネススクールで講義することになりました。
私のテーマは、「ファミリービジネス・アントレプレナー」。
聞き慣れない言葉ですよね。

ファミリービジネスとは、同族経営のこと。
一方、アントレプレナーは起業。
つまりファミリービジネス・アントレプレナーとは、
中小企業が同族経営だからこそできる起業、という意味。
その特徴を、事例を踏まえて講義せよ、というオファーです。

具体的には二世や三世の経営者が、
先代の事業を引き継ぎつつ、顧客ニーズに合わせて
社内に新規事業を起こし第二創業、第三創業を起こすことです。

では、ファミリービジネス・アントレプレナーは、
一般的な新規事業と何が違うのでしょうか?

同族経営の特徴は、
社長が以下の3つの役割をひとりで担っていることです。
第一は、創業家。
第二は、オーナー(株主)。
第三は、経営者(社長)。

あなたの会社はでうでしょうか?
この3者は同じですか?異なりますか?

この3者にはそれぞれ大事な役割があります。
第一の「創業家」の役割、それは何といっても「理念の継承」です。
創業時には「創業の志」や「家訓」があったはずです。
それは多くの企業で「経営理念」や「社是」「行動指針」などに
集約され、今も企業経営の根幹をなしています。

それがきちんと守られているかどうか。
創業者の意に反した経営がなされていないか。
それを見るのが創業家の役割です。

第二の「オーナー」の役割。オーナーの関心は株価です。
株価を上げ続けて欲しいと願っています。
そのためには、新規事業を起こし、
投資利回りを高くして欲しいと思っています。
よって、オーナーの役割は「新規事業への投資」を促すこと。

上場企業でも、株主総会の場で「守りに入らず再投資せよ」と
内部留保ばかり貯め込む経営者に噛みつくオーナーがいますが、
株価を上げたいオーナーとしては当然の発言なのです。

そして第三の「経営者」の役割。
これは言うまでもなく「利益目標の達成」です。
お客さまへのお役立ちこそ企業の使命。お役立ちの証が利益です。
利益目標が未達成になることは、正しくお役に立っていない証拠。
何が何でも目標達成するマネジメントが必要なのです。

ファミリービジネス・アントレプレナーは、
この3つを同時に担います。
そのため、起業する時はその事業案が、
「株価」や「利益目標の達成」に寄与するだけでなく、
「理念」に適っていることを強く意識しなければなりません。

逆に言えば、事業の発想の起点を、理念とします。
理念にのっとって「次は何をやるべきか」を考え、
複数の事業案を出します。
そして、その中からもっとも当社に相応しいものを選択する。
このプロセスを取るのが
ファミリービジネス・アントレプレナーの特徴です。

例えば、トヨタ自動車は大企業で上場企業ですが、
豊田家から社長が出ているファミリービジネス色を
色濃く残している会社です。

同社の経営理念に当たるトヨタ綱領にはこんな記載があります。
『クリーンで安全な商品の提供を使命とし、
あらゆる企業活動を通じて、
住みよい地球と豊かな社会づくりに取り組む』

この理念を具体化していくと、
「クリーンで安全な商品の提供」→脱・CO2排出車に
世界でいち早く取り組んだ企業姿勢がわかります。

また、「住みよい地球と豊かな社会づくり」を具体化するために、
ゼロエミッション住宅とエコカーとが共生するエコタウン開発や
スマートモビリティの開発に取り組んでいるのも頷けます。

トヨタばかりではありませんが、どの会社でも
理念を紐解いていくと、必ずそこから次にやるべき
新規事業の芽は見えてくるのです。

そして社長が創業家を兼ねる同族経営では、
非同族の会社以上に理念を腹に落とし、意識していますから、
様々な事業の事例や新しい技術に出会った時に
「これは良い!ぜひ当社でもやろう」
「これは違う。やめよう」と、速攻で判断することができます。

つまり、利他的な考え方の理念を基軸に据えているがゆえに
同族経営の起業はスピードが早いのです。
そして、社員や顧客、地域の共感を得やすく、
成功しやすいのです。

明大ではこうした内容を、事例を交えて講義していきます。
皆さんの会社の新規事業も、理念や創業の精神を
起点に発想してみましょう。
きっと新しいヒントが見つかるでしょう。

 

V字研メルマガ vol.226「応援したくなる会社とは?」

「一億総活躍社会を目指す」
は安倍内閣のスローガンですが、
ここでいう一億には当然、知的障がいや
発達障がい、精神障がい者も含まれます。

そこでそのような障がい者が輝ける場を提供しようと
様々な取り組みが行われています。

その中でも「誰もが社会に参加できる
(さまざまな選択肢を社会の中で持つことができる)。
誰もが社会の中で輝ける
(役割を担い、誇りを感じ、自己実現できる)。
そんな社会を創る。
それが、この国の「次なる高度成長」であるべきだ。」を
ミッションに掲げ、挑み続ける会社があります。

それが、障がい者が生産し評判の
【久遠チョコレート】を生み出した
ラ・パルカグルーブの夏目浩次代表理事です。
http://quon-choco.com/

障がい者のわが国の平均賃金は以下です。
企業と雇用契約を結ぶ就労A型では67,795円。
施設に通い工賃を貰う就労B型では15,033円。
一般の労働者に比べてとても低いです。

それをなんとかしようと夏目さんは障がいのある皆さんと
16年前、パン作りに乗り出しました。
が、パン作りは大変です。朝早くから準備して、
最初の商品が出来上がるまで4時間もかかります。
その割に商品の一個当たりの値段は百円程度。

さらにパンの製造には釜など大きな設備が必要で
高温な環境のため、危険な作業も多いです。
スピードを求められる作業も多く、
障がい者の工賃を上げる付加価値を生むまでには
至りませんでした。

そこで注目したのがチョコレートです。
夏目さん曰くチョコレートは
「人に時間を合わせてくれる唯一の食材」とのこと。

パン作りでは、パンの出来上がりに合わせて
人間が動く必要がありました。
固くなるまでに仕上げないといけないとか、
一定の温度になったら取り出すとかです。

ほとんどの料理で、時間に合わせて人が動きます。
こういう作業は、障がい者は苦手です。
しかしチョコレートは、違います。

チョコレートは溶けたカカオバターが固まってできますが、
仮に手元がくるって変な形になっても大丈夫です。
熱をかければ溶けて、再び使えます。
熱を賭ける時はガスコンロを使わず、ドライヤーで十分です。
そうすることで、危険度をゼロにすることが出来ます。

さらにチョコレートは、果物やお茶など
地域の隠れた食材と混ぜることにより
様々な種類のものを作ることができます。
さらにカカオの濃度によって味をかえることができます。

そのため、形状が同じでもラインナップを豊富にでき、
それらを「久遠チョコレート」として
ブランディングすることができるのです。

そんなチョコレートは1枚200円で売ることが出来ます。
障がい者でも40分で200枚生産することができます。
この作業を1日4回行うことで、
1日当たり200円×200枚×4回転=16万円の
売上を生むことが出来ます。
これはパンでは考えられない高い販売額です。
さらに粗利益率70%ですから、付加価値がしっかりとれます。

その結果、久遠チョコレートの賃金は
就労A型の人で1.26倍の85,876円(17名)
就労B型の人で2.33倍の35,049円(72名)を実現しています。
チョコレートを食材とし、百貨店などで販売することで、
それをブランド化することに成功しているのです。

さらに、障がい者の雇用だけでなく、
医療ケアが必要な子供のママにも働く場を提供しようと、
夏目さんは取り組んでいます。

たんの吸引や酸素吸入などが必要な子供を医療ケア児と
いいますが、まず保育園は預かってくれません。
そこで預かる託児所を併設したチョコレート工場も開設。
ママたちに喜んでもらっています。

現在、久遠チョコレート全国12カ所で販売されています。
障がい者を売りにせず、あくまでチョコレートとして販売し、
ブランディングを目指しています。
まさに21世紀型の応援したい会社です。
興味がある方は、是非一度購入されてみてはいかがでしょうか?

 

V字研メルマガ vol.225「日本一小さな駅が投資したものとは?」

先日、函館に研修ツアーに行ってきました。
ここで観たのは木古内町。

小さな町です。
元々、新幹線の誘致にも熱心ではなかったといいます。

ところが、新幹線が停まる駅になりました。
「退避駅」というもの。
青函トンネルでトラブルがあった場合、
運行中の列車を避難させる場所が必要で
そのためにできた駅だと言います。

そのため、函館から新幹線で15分のこの駅の昇降客は少なく、
一日に停まる列車も8本のみ。
駅構内にKIOSKもありません。

しかし、木古内町の大森町長は新幹線が停まることを
観光客の誘致~街の活性化につなげようと必死で考えました。

まず、周辺の8町と交通事業者、運輸局などで
新幹線木古内駅活用推進協議会を立ち上げ。
木古内町だけでなく、周辺をグルグル回っていただくことで
道南地区の滞在時間を長くしようという取り組みです。

このとき、観光コン「シュルジュを2人育てました。
2人は2年かけて関連するすべての町村ごとに
少なくとも1週間は宿泊し、周辺事情に詳しくなり、
何を聞かれても答えるようにしたと言います。

そして、この2人を駅前に開発した
「道の駅 みそぎの里 きこない」に常駐させました。
http://kikonai.jp/

駅前に「道の駅」があるのは、大変珍しいのですが、
駅ビル予算が限られる中での苦肉の策でした。
「道の駅」の予算はJRでなく国交省。
さらには道路に看板を出してもらえるために選択しました

そして、この道の駅の目玉として、
姉妹都市の山形県鶴岡市在の有名な『アル・ケッチァーノ』の
オーナーシェフ・奥田政行氏が監修したイタリアンレストラン
『どうなんdes』をオープンさせます。

これが大ヒット。
平日も満席。週末には長い行列が出来るようになりました。

この集客力は周辺にも恩恵をもたらします。
長蛇の列に驚いた客が、周辺の飲食店に流れ、
周辺の飲食店も繁盛店に変わったのです。

また、道の駅の集客力が凄まじいために、
「うちのこんな名産品も置いてくれないか?」と、
道内各地の名産品が次々持ち込まれるようになりました。
そのため、土産物コーナーの品揃えは超充実。
木古内町産品のウエイトは全体のわずか20%に過ぎませんが、
集客力向上に貢献しています。

ここで感心したのは、木古内町のお金の掛け方です。
集客の起爆剤は何といっても奥田政行シェフ。
超一流のコンテンツに投資しています。

集客力を高めるため、多くの企業はその予算の大半を
建物、設備に投資します。
日本人は「箱モノ行政」とよく言われますが、
何を展示する空間とか、何をする場所とか考えず
とにかく建物をつくりたがります。
建物を創れば、そこに労働が生まれ、地元にお金が落ちるからです。

それなのにハードにストップをかけ、
ソフトに投資することはなかなかできることではありません。

が、ソフトへの投資こそ最も大事なことだ、
とわかっている会社があります。ディズニーです。
ディズニーでは、「ストーリーづくりに投資を惜しむな」といいます。

人を感動させるだけのストーリーとキャラクターが出来たら、
それで人は集まってきます。
ハードに投資するのはその後で良いのです。

このことは個人も同じで、家や車などハードの購入よりも
学習や習い事などソフトに投資した方が
魅力的な人物になります。

また、ソフトに投資する際の心配事は、
ハードへの投資よりも予算が読みにくいことです。
ハードは完成すれば終わりですが、ソフトは完成がありません。
もっと良くしたい、改良したい思いがどんどん湧いてきます。
すると際限がなくなり、費用対効果はかえって落ちてしまいます。
その見極めが出来ないのもソフト投資の問題点です。

が、木古内町長はこのソフトへの投資を
果敢にやり切りました。
私もこのレストランで食事をさせていただきましたが
大変美味しく、木古内にまた行きたいとの思い出ができました。

皆さんもハードよりソフトに投資しましょう!
そして、自分の魅力を磨いていきましょう!

 

V字研メルマガ vol.224「地政学を経営戦略に活かすには?」

「歴史と地政学を学べば、企業が取るべき戦略は自ずと見える」。
日立キャピタル(株)名誉顧問の花房正義さんの勉強会で
企業戦略立案法として上記のことを教わりました。

そこで興味を持って地政学を学んでみました。
参考にしたのは『マンガでわかる地政学』。
なんと、ローソンで売っていました。

同書によると地政学とは
地理的条件から国家の行動を説明するものです。
その基本原理は以下の3点。

「国家の行動原理は生き残りである」
「隣国同士は対立する」
「敵の敵は味方」

このことは企業経営も同じですね。
それ以上に私の興味を引いたのは、
シーパワーとランドパワーという言葉です。

シーパワーとは、海洋交通路を自由に支配できる
海洋国家が持っている力のことです。
アメリカやイギリスがこれに当たります。

一方ランドパワーとは、中国やロシアの様な
海への出口が少ない内陸型国家のことです。

この内陸型国家には一つの憧れがあります。
海への出口を確保したい、というものです。
ロシアがクリミアに南下するもの
中国が南シナ海に進出するのも、
自らの貿易ルートや海の軍事拠点を確保したいからです。

それを企業に応用して考えてみました。
企業には、「売れるものだったらなんでも扱う。
売れるものをどこにだって売る」商社のような会社があります。

こうした会社は、ネットワークそのものが財産で
その中からビジネスチャンスを見出します。
うまく行かない事業、売れない商品は躊躇せず捨てます。
そして、次の売れる商品や市場を探します。
典型的なシーパワー企業です。

一方、特定のエリアや客層を自分たち市場だと決めて、
その市場の中でその客層が求める商品を供給し、
存在感を高めていく会社があります。

お客様から見たら「いつもあの会社の世話になっている」
「あの会社がないと成り立たない」と思える会社です。

先日、山陰の松江に行きましたが、
そこで見たのは、一畑百貨店、一畑交通、一畑ホテルなど
エリア内で多角経営を進める一畑グループ群でした。
岡山に行けば両備グループがこれであり、
名古屋では名鉄グループがこれに該当します。
まさにランドパワー企業です。

特定エリア、市場内でのシェアを上げていく経営は、
その市場が成長し続ける限り有効です。
ところが、その伸びが鈍化し、逆に減少すると大変です。
今の企業規模を維持するために、何かを始めるしかありません。

そこで考えられるのが、
新商品を開発し、現在支配する特定エリア、市場内に
新しいニーズを創造する「新商品開発戦略」と
現在の商品を、他のエリアでも売れるようアレンジし、
新たな市場を切り開く「新市場開拓戦略」です。

前者はランドパワーを維持する生き方で、
後者は新たにシーパワーを得る生き方です。

このうち、地場産業とか学校など地域密着型で
どうしてもエリアから離れられない企業は
「新商品開発戦略」を選ぶしかありません。

では、どうやって新商品のアイデアを探せばいいのか?
それは、隣接しない同業・同業態企業から学ぶことです。
「隣国同士は対立する」「敵の敵は味方」です。
バッティングしない同業者・同業態と勉強会、交流会を重ね
他地域で成功している事例、やり方を
自分の地域で展開することです。

歴史的に自社がどのように成長をしたかを振り返り、
「何年に一度イノベーションが起きている」とか、
「他社に先駆けて新しいことに取り組んできた」などの
事実があれば迷うことはありません。
自前主義にこだわらず、他社を参考に前に進むことです。

「歴史と地政学から考えれば経営戦略はできる」とは
まさに名経営者ならでは慧眼です。
皆さんもこの機会に地政学を学ばれてはいかがでしょうか?

 

V字研メルマガ vol.223「ライザップに学ぶ目標達成の秘訣とは?」

ライザップすごいですね。
若い頃ファンだった女優の石田えりさんが
昔のまんまの体型でCMに出てきて、感激しました。

なぜライザップだと、あのように成功者が続出するのか。
先日、同社の瀬戸社長の講演を聴く機会がありましたので
そこから「目標達成」のポイントをお伝えします。

ライザップのやり方は簡単です。
どんなボディを手に入れたいのか、まず目標を設定します。
目標から逆算して達成に必要なことをプログラム化してやる。
必要のないことはやらない。それだけです。

ダイエットをしようとする人の中には
とりあえず走ってみようと、ランニングを始める人がいます。
1時間から、2時間、3時間…
だんだん走る時間を長くしていきます…

走れる=痩せると考えるのは当然ですが、
では、あなたの理想のボディを手に入れるために、
長時間走るのが一番いいのでしょうか?

実はわからずにやっていることが殆どです。
科学的に考えたら30分でいいかもしれないし、
5分でいいかもしれません。
それより、別の筋トレをやったほうがいいこともあるでしょう。

科学的に考えて必要なことと、
イメージで考えて「こうした方がいいのかな?」
と考えることは異なることが多いのです。

このことはビジネスも同じです。
先日、あるリース会社の幹部が私のところに相談に来ました。

リース事業は典型的な金融ビジネスです。
同社は「物件を増やせば後から儲かる」の考え方で、
どんどんお客様を増やしていきました。

競合との価格競争に勝つために、
価格の設定は現場のマネージャの裁量に任せていました。
その結果、締めてみたら大赤字。

そこで商品別や契約年数別に収益性がどうなのか?とか
いろんなシミュレーションを自分たちで試みたといいます。
ところがいろんなケースがあり過ぎて、
真の原因がどこにあるのかさっぱりわからない。
どうしたらよいか、という相談です。

今までどうしていたのかと確認すると、
どんぶり勘定でやってきて、採算が合っていた。
だからイケイケドンドンでやっているうちに
知らず知らずのうちに深みにハマったというのです。

結果良ければすべて良しになって、
いつしか「何をしたら利益が出るのか」
「何をしたら利益が出ないのか」が
全く見えなくなっていたのです。

したがってこのときは
「何をしたら利益が出るのか」がわかる
ひとつの分析法をアドバイスしました。

これをライザップに喩えれば、
「そのボディを手に入れるために長時間走る必要はありません」
「それより、理想のボディを手に入れたいのですよね」
「では、腹筋を毎日20回やりましょう」
「それを2か月継続すれば、大丈夫です」
と伝えたのと同じです。

瀬戸社長は、目標が-5kgの人は5kgしか痩せない。
-15kgの人は15kg痩せる、と言います。
そのようなプログラムを組むからだといいます。

さらに実行中に、なかなか体重が落ちなくて
「もう、無理なんじゃないか」と思う人もいるといいます。
その心理的な落ち込みをサポートするのが
ライザップのトレーナーです。

同社の理念は「人は変われる」です。
そのサポートをすることミッションにして仕事をしているので、
多くのヘコタレたユーザーが、立ち直り、
最後まで頑張って、目標達成できるのです。

そこで、ライザップに学ぶ目標達成の3条件を
以下のようにまとめてみました。

1・目標が具体的であること
(単に痩せたい、ではなくて、理想のボディはどのようなものか。
そのためにいつまでに何kg痩せたいのか。体型はどうしたのか)
2・目標から逆算してやること、やめることを決める
(イメージで判断しない。理論的・科学的に考える)
3・メンタルトレーナーを持つ
(励ましえる仲間を持つ。最初から仲間と一緒にやる)

結果にコミットする、とはこのような3つを
きちんとやることだとよくわかりました。
私たちが陥りがちな、イメージで行動してしまうリスク。
避けたいものですね。

 

V字研メルマガ vol.222「事業の成否を分ける分岐点とは?」

G7が終了しましたね。
トランプ大統領が初参加してどうなることかと思いましたが、
とりあえず「保護主義と闘う」ことがハッキリしたのは良かったです。
保護主義とは、自分の利益を第一で排他的になる考え方のことです。

こういう考え方のことを自利(じり)、といいます。
逆に他人のことを第一に考える考え方を利他(りた)といいます。
そして、国も企業も個人でも
自利ばかりでは上手く行かない、
利他の精神でないと成功しないと言われています。

このことを稲盛和夫さんは、以下の方程式で表しています。
「人生・仕事の結果=考え方×熱意×能力」
この「考え方」を左右するのが、自利か利他かです。
自利なら「-」、利他なら「+」になります。

この式は自利しか考えない事業は、
熱意を込め、能力を発揮すればするほど
マイナスの結果となります。

経営者はそのことをよくわかっています。
先日、掛川市の超人気洋菓子店『たこまん』に
クライアントの皆さん25名で訪問したときのことです。

同社は、本メルマガ196号に紹介したように、
従業員第一主義の素晴らしい経営をやっていて
経常利益率10%以上、自己資本比率80%以上の
堂々たる経営をやっています。
http://vjiken.jp/info-blog/?p=9361

そんな『たこ満』さんでも、
上手く行っていない事業があるというので驚きました。
それが、同社の沖縄のお店です。

掛川周辺の17店舗しか経営していない同社が、
なぜか沖縄で2カ所だけ事業展開しています。
その理由を尋ねたところ、
平松社長は笑いながら次のように応えました。

「海を見ながらお菓子を作りたかったから」
どうやら、単純に沖縄のリゾートが好きで
それには、沖縄に店があると出張で行きやすい。
だから店をつくった、ということのようです。

そして自嘲気味に笑いながらこう付け加えました。
「上手く行かないはずです。自利ですから」
決して本社周辺の地元の皆さんのためでない…
だから繁盛するはずがない…社長はそうおっしゃるのです。

この話を聴きながら、
同じことをおっしゃる経営者を思い出しました。
岐阜の西濃地区で多角経営を進めている
メモリアホールディングスを経営する松岡泰正会長です。

彼は、私にこう言いました。
「酒井さん、私はこれまでいくつも新規事業を起こしてきました。
そしていくつかは成功し、いくつかは失敗しました」

「振り返ってみると、成功した事業と失敗した事業には
明らかに共通点があります。
成功したのは利他で考えて始めたことばかりです。
そして、自利で考えて始めたことはことごとく失敗しました」。

そこで私は「貴社の結婚式場も利他で始めたのですか?」と
尋ねてみました。彼は葬儀社の経営で成功した後、
結婚式場の経営で成功しているからです

すると、会長は次のように応えてくれました。
「大垣市で行われた社員の結婚式に出席したときのことです。
お料理のメインディッシュは蟹でした。
ところが、その蟹がとても小さかったのです。
それを見たとき私は本当にガッカリしました。
何万円も払って出て来る料理がこんなにしょぼいのかと…」

「そのとき、大垣市にはこんなものしか出せない
式場しかないのかと愕然としました。
これをなんとかしたい!
そう考えて自分で迎賓館を作ることにしたのです」
同社が経営する大垣迎賓館セントローザは、
まさに地元の人たちのために創られた結婚式場なのです。

こうして考えると、
事業の成否は動機によるところが大きいとわかります。
『たこ満』訪問時に配布された同社の『創業の精神』には
次のように記されています。

「昭和のはじめ、まだ食べ物もなかった頃、
創業者が東京へお菓子の修行に行きました。
その日の夕方に蛸酢が出され、その蛸酢のおいしさに感激し、
「「自分も菓子屋として一生を賭けるなら、
この蛸酢のおいしさに負けないくらいおいしい菓子屋を作り、
多くのお客様の心を豊かに満たしたい」との念いから
初心を忘れることのないように「たこ満」と命名し、創業しました。

バリバリの利他の精神ですね。
あなたは今、利他の精神で仕事をしていますか?
それとも、自利の精神でしょうか?
是非チェックしてみましょう。
そして、「あの人の笑顔のために」と気合を入れて、
今日も一日頑張りましょう!!

 

V字研メルマガ vol.221「部下の能力を引き出すチームマネジメント・3つのポイント」

さて今回は「なぜ、チームメンバーひとり一人の力を
引き出したマネジメントができなのか?」
というテーマを考えてみたいと思います。

先日もある鉄工メーカーの課長・係長クラスの研修で
このテーマでディスカッションしました。

いろんな原因が書き出されます。
・部下の性格、能力を把握しきれていない
・それぞれの考え方が違い、まとまらない
・ミーティングの時間がない
・メンバー間の仲が悪い   などです。

およそ、どの会社でやってもこのような意見が出ます。
そしてこのような原因を出させた上で
「ではどうしたらチームメンバーひとり一人の力を引き出した
マネジメントができるのでしょうか?」と問いかけます。

すると、多くの会社では「ミーティングの時間をつくる」
「部下と面談する時間をつくる」という、
「時間づくり」に課題が集中します。

ところが今回は全く違う意見が出たので驚きました。
それは、次のような意見でした。
「ミッションが共有できてない(部下に落とし込めていない)」

同社のミッションは「?一流のものづくり」を通じて
お客様に「安心・信頼」と「感動」を提供する」です。
ところが自分たち上司は部下に対し
「一流のものづくりをしよう」という
気持ちにさせれていない、というのです。

そこで「なぜそれができていないですか?」
さらにその原因を探っていただきました。
すると次のような意見が出てきました。
「部下をリスペクトできていない」。

上司がもっと部下ひとり一人のやる気と能力を信じ
「あなたは素晴らしいチカラをもっている」と認めてやれば
部下たちも、「一流のモノづくりを目指してやるぞ」になるのに
それができず「なんでこんなことが出来ないのか?」と
部下を責めてばかりだというのです。

そこで、ではどうしたら部下をリスペクト出来る
仕組みが作れるのでしょうか?
この点についても議論を続けてみました。
そして、出てきた意見は主に以下の3つです。

まず、1つめは同社のクレドの活用と定着です。
同社のクレドの項目は「挨拶」や「環境整備」、「素早い対応・返答」、
「約束を守る」、「クレームに学ぶ」、「前向きな発言」などです。

そのクレドに従って行動できた人を、
「そんなの当たり前」と処理せずに、褒めます。
そして「彼は素晴らしい!おかげで助かったよ」などと
それを職場のみんなでシェアします。
こうすることで、「彼は凄いな、自分も頑張ろう!」と
お互いに刺激し合える場をつくることができます。

第2は、部下にちゃんと評価基準の
ワンランク上のスキル要件を満たせるように指導ます。
そしてできたかどうかを確認して、優れている点や、
今一歩足りない点をフィードバックして育てます。
そのために、ミッションを具体的な業務にまで落とし込んだ
「綿密なスキルアップのための階段=評価基準」を設けます。

第3は、「あの会社に比べたらまだまだたりない」とか
「あの会社の人から評価される職場を目指そう」と思える
ベンチマーク先を持ちます。
そして、定期的にその会社と比べることで、
自分たちの「まだまだ」が足りないと認め、
改善すべき点を明らかにしていくのです。

このように「ひとり一人の力を引き出すには」をテーマにして、
自分たちのやるべきことが見えてきたのですが、
このディスカッションを見ていた同社の社長は
とても喜んでいました。

社長は「以前ならこのテーマで議論すれば、
『部下がダメだから仕方がない』とは
『時間がない。忙しすぎるのがいけない』と
言い分けばかり出ただろう。
それがこのような改善提案が出たのは、
この数年理念教育を続けてきた効果だと思う」

社員が自分で自分たちの課題を見つけ、改めていく。
こんな会社は素晴らしいですね。
さて皆さんの会社はいかがでしょうか?
「時間がないから、部下育成を諦める会社」と
「部下をリスペクト出来ていないから改める会社」。
是非、後者になり、人が成長できる会社を築いてくださいね!

 
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株式会社V字経営研究所は、2014年4月に起業した、次世代経営チームの育成を支援するコンサルティング会社です。 「 事業と人財のV字回復するプログラム、あります 」 をスローガンに、企業の最重要課題である増収増益の実現と人財が育つ仕組みづくりを支援します。また、その実践を通じて社長が右腕と頼む次世代経営チームを育てます。次世代経営チームが強くなれば、今日出会ったお客様と、100年後も付き合い続けることができるでしょう。
企業がそのような100年ブランドへと成長することが当社の理想です。

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