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V字研メルマガ vol.220「部下のやる気を引き出す意外なインフラとは?」

やる気のない社員がやる気を出してくれたら…
多くの経営者がそう願っています。

しかし、この問いにはそもそも疑問があります。
というのも、ここでいう「やる気のない社員」は
元々、やる気がないわけではなかったはずです。

どんな人も、入社した当初は
「よし、頑張ろう」とのやる気があったはずなのです。

ところが、徐々にやる気が失われて行く。
その原因は会社にあります。
「やる気を失うような仕組みになっていること」。
ここを見つけ、改めない限りやる気のない社員は
次々生まれてしまいます。

やる気を失う一番の要因は何でしょうか?
人のモチベーションが最も高くなるのは、
「あなたのおかげ」「貴方がいてくれてよかった」と
周囲から自分の重要性が認められ、
「あなたは私達にとってとても重要な人だ」と
言われたときだと言います。

よってその逆が一番まずいわけです。
それが、「お前なんかいらん」「お前は本当に使えない」
「誰だ、こんな奴を採用したのは?」です。

つまり、上司の部下に対する接し方ひとつで、
やる気は大きく左右されるのです。
そのため、上司の「部下を見る目線」を変えれば、
部下のやる気を上げることが出来ます。

例えば、営業部門の上司の評価基準を、
「販売目標の達成」とします。
すると、その上司は目標達成に貢献する部下を高く評価します。
つまり、「たくさん売る部下=優秀」「売れない部下=ダメ部下」と
判断することになります。

しかし、これだと多く部下がダメ部下にしかならないので
普通は次のようにします。
たくさん売る部下=目標月10=達成時に高報酬
ダメ部下=目標月1=達成時に少報酬
こうして目標値をそれぞれ変えて、それぞれの目標達成を
目指して頑張るチームを創るのです。

これは間違っていないのですが、
ダメ部下にはもっと売れるようになって欲しい所です。
そこで、上司の評価にそのための評価基準を加味します。
それが、「部下がどのくらい成長したか」という成長基準です。

このとき、販売実績1→2になったかどうかという
結果だけを見て成長を測ると、次のようなことが起こります。
・上司がダメ部下に「もっと売れ」と発破をかけるだけ
・「優秀な部下を見習え!」と発破をかけるだけ
・「売れるまで帰ってくるな」と長時間労働を強いる
・上司が自部の実績を、ダメ部下が売ったように付け替える
つまり、部下のスキルアップと全然結びつかないのです。

大事なのは、成長すれば自ずと結果はついてくると考えることです。
そして、「何が出来るようになること」が成長なのか、
業績に直結する知識と技能、及び重要な行動がわかること。
そして、それができるように教えてあげることです。

営業であれば、例えばどんな商品知識を
どのレベルで持っていることが必要なのかを明確にしておきます。

そして、あなたの知識は今、このレベルだから、
もっと勉強して1ランク上のレベルまで引き上げましょう。
そうしたら、客先でより魅力的な提案ができるようになります。
それを次の3か月間の目標にしましょうと、定期面談で伝えるのです。

教えるのは、上司や教育担当など会社によってさまざまです。
が、誰が教える役なのかも明確にし、
「このスキルはあの人から教わりなさい」と、
部下から見たメンター役がハッキリしていていることが大事です。

3か月後、部下は今まで以上に商品知識を身に着けているでしょう。
より魅力的な提案もできているでしょう。
そして、会社は上司や教え役のそこを評価します。
つまり、部下の出した結果を評価するのではなく、
「あなたの部下が必要な知識・技能を身に着けたか。
魅力的な提案ができるようになったかどうか」が上司の評価基準です。

すると、面白いことが起きます。
ダメな部下の方が優秀な部下よりも伸びしろが大きく、
成長度合いも大きいので、上司が一生懸命教えるようになります。
結果評価では「あいつはダメな奴」と突き放していた部下が、
教えることを評価するインフラ(評価制度)を整えることで
「教えたくて仕方のない部下」に変わるのです。

これが、私が尊敬する人事コンサルタント・
松本順市先生の薦める人事制度です。
詳しくは先生の著書『社員が成長し
業績が向上する人事制度』を参照して欲しいのですが、
教える人が社内にどんどん増えていく人事制度は、
従業員第一主義の時代にピッタリだと思います。
是非参考にしてください。
http://www.jmca.jp/prod/2478

 

V字研メルマガ vol.219「ダイバーシティ対応勉強会のご案内」

さわやかな毎日が続いていますね。

さて今回は、働き方改革を推進されている
ダイバーシティ・アテンダント協会理事長の
内山早苗さんの講演会を案内したくメールさせていただきました。

「ダイバーシティは経営戦略である」と言われて久しいですが
まだまだその考え方は企業に浸透しているとはいえません。
特に保守的な企業が多い名古屋は、他地域に比べ遅れていると感じます。

そこでダイバーシティ・マネジメントの第一人者であり、
障がい者雇用促進のための研修企画やテキスト開発を行っている
株式会社UDジャパンの内山早苗社長を名古屋にお招きし、
無料の勉強会を開催することとしました。
http://www.ud-japan.com/

同社は、ダイバーシティへの対応力が
企業価値を高めることを早くから提唱。
日本マイクロソフトや長谷工など
多くの大企業で高齢者へのサービスや活用、
障がいのある社員と共に働く上司や同僚への障がい者理解研修、
障がいのある社員への合理的配慮を伴った
スキルアップ研修やマインドセット研修など多数担っています。

また、毎年9月には八丈島で、
障がい者と健常者が対等な関係で参加する2泊3日の
ユニバーサル・キャンプを開催。
豊かな自然の中で、日常生活より不便な環境を味わいながら、
互いに協力し、気づきを共有しダイバーシティを体感する活動を
2005年以来続けていらっしゃいます。
http://www.ud-japan.com/diversity/unicamp.html
このイベントは、経産省も後援している
「イベントアワード」で優秀賞を受賞しています。

ダイバーシティ・マネジメントほど
学者ではなく現場の実践経験が元になって
語られなければならないテーマはないと思いますが、
内山先生は、まさにそれを積み上げて来られた方です。

是非この機会に当セミナーにご参加いただき、
ダイバーシティ・マネジメントへの知見を
深めていただければと思います。

<セミナーの概要>
日 時:6月13日(火)18:10~20:10
場 所:ウインクあいち(JR名古屋駅から徒歩4分)
テーマ:従業員第一主義を実現するダイバーシティ・マネジメント
費 用:無料
定 員:100名
主 催:ダイバーシティ・アテンダント協会
協 力:V字経営研究所
申し込み方法:必要事項をご記入の上
電子メールで下記までお申し込みください。
宛 先:info@daa.or.jp

******************************
貴社名:
部署名:
TEL:
FAX:
会社ご住所:
eメールアドレス:
受講者名:
******************************

なお、以下から告知チラシをご覧いただくことができます。
FAXでも申し込みを受け付けています。
https://www.facebook.com/events/1778842865761136/?acontext=%7B%22ref%22%3A%223%22%2C%22ref_newsfeed_story_type%22%3A%22regular%22%2C%22feed_story_type%22%3A%22117%22%2C%22action_history%22%3A%22null%22%7D

本セミナーが皆さんの飛躍のきっかけになることを願っています。

 

V字研メルマガ vol.218「なぜ今、従業員第一主義なのか?」

前回、従業員第一主義の
大切さについてお伝えしましたところ、
早速「うちも従業員第一主義にしたい」との
相談をお客様からいただきました。

まさに、時代の要求ですね。

ただし、トップがいきなり
「従業員第一主義」と言うと、従業員は戸惑います。
昨日まで、お客様のため身を粉にして働けと言われ
当たり前のようにサービス残業や休日出勤をしたのですから。

なぜ従業員第一主義なのか改めて伝えないといけません。
そこで以下のように考えます。

お客様にご満足いただいて私たちの生活は成り立っています。
その満足を生み出すのは、現場の社員ひとり一人です。

例えばホテルでは、接客するフロントマンはもちろんですが、
部屋に案内してくれるベルボーイやドアマン、
故障時に対応してくれるメンテナンスマン。
ベッドメイクしてくれる人や、
ホテル内でたまたま道を尋ねた従業員、
レストランのシェフやフロア担当など
彼ら一人一人の仕事ぶりがお客様満足を生み出します。

これを社長が作るわけにはいかないのです。
顧客満足を作れるのは、現場の社員だけです。

そして、彼らが気持ちよく、
「今日もお客様のために頑張ろう!」と思い
良い仕事をしてくれるためには、
従業員が自分に納得し「この会社で働けて幸せだ」と
感じつつ働ける環境を提供していくことです。

従業員が幸せを感じるシーンは多数あります。
給料がちゃんと支払われることは勿論ですが、
それ以外にも、会社の方針が明確なことや、
健康を損なうことのない作業環境環境整っていること。

さらに自分の専門性を活かせることや、
周囲が自分を認め、期待をかけていてくれること、
新しいことを学ぶ機会があり、
困った時はフォローしてくれて、
自分の仕事をきちんと評価してくれていることも重要です。

つまり、お客様満足を生み出すためには、
社長をはじめとする全従業員が
従業員第一でないといけないのです。

このことを、経営品質賞受賞企業で有名な
ネッツ南国トヨタは経営理念として
以下のように示しています。

「人間性尊重の理念に基づき、
第一に従業員満足を追求する会社です。
そして、その従業員の総意としての
私たちのあるべき姿として、
お客様満足を追求し続ける」という信念に基づき、
既成の自動車ディーラーのビジネスモデルを大きく覆す、
斬新な事業運営を実践しています。

従業員満足を第一とし、
その従業員の総意として
お客様満足を追求し続ける。
順番をきちんと押さえた、素晴らしい理念だと思います。

この考え方が有名になったのは2000年初頭に
同社が経営品質賞を受賞した時ですが、
企業がここ数年の間に
「なぜ業績好調でも、従業員は募集しても集まらないのか?」
「なぜ業績好調でも、従業員はやめてしまうのか?」
「なぜ業績好調でも、心身を病む従業員が後を絶たないのか?
「同じものを売っているのになぜ、お客様は
他社に流れてしまうのか?」
「地域の皆さんのために、もっとできることはないのか?」
などを自問自答するうちに、
ようやく世間がこの考え方に追いついてきました。

私自身、横田会長この考え方は随分前から知っていましたが
この実現を今ほど指導の中心に置かねばならないと
考えたことはありませんでした。

従業員第一主義の経営は、
少数精鋭で生き残るしかない中小企業に欠かせない経営です。
お客様と一緒にその理想を実現していきたいと思います。

 

V字研メルマガ vol.217「お客様第一から従業員第一主義へ」

先日、経営品質賞を受賞したことがある社長と
話をしていたところ、次のようなことを教えてくれました。
「酒井さん、会社を良くする経営と、良い会社の経営は違います。
その違いは何だと思いますか?」

わからずにいると社長はこう続けました。
『会社を良くする経営』は、何はなくとも
財務内容を良くする経営となります。
売上げを伸ばすとか、利益率上げるとか、
そういうことが第一義の経営となります。
そして、そのために社員を消耗するまで使いきろうとします。

一方『良い会社の経営』は、
社員ひとり一人の個人の能力を引き出して光を当て、
それを会社の集団力に変える経営です。
社員が知恵と工夫を働かせられる環境を整備し、
お客様の笑顔を創造し続ける。
その結果として利益率が高くなり、ゆっくりだけど
成長していける経営のことです。

その違いを聴きながら、
これは昨今の経営者が、皆求めてやまないことを
とても端的に伝えているな、と感じました。

私は職業柄、この時期は
様々な顧問先の経営方針発表会に出席します。
今年度は多くの会社で共通した変革が見られます。
それが、「お客様第一主義」から
「従業員第一主義」への変革です。

「お客様第一主義」はお客様の満足を生み出すもので、
考え方として全く間違っていません。

が、近年は、他社比でサービスが良かったり、
価格にメリットがあるとがあると、
注文が殺到し、社員はその対応で残業に続く残業を強いられ、
「こんなのとてもやっていられない」と
疲労困憊してしまうケースが少なくありません。

この苦しさの根本原因はお客様にではなく、
社内のマネジメントにあります。

例えば毎年10%ずつ成長するような事業計画を立案したとします。
すると、10%分の増注をしないといけないわけです。
同時に、その増分に対応できるだけの
ヒトやモノを増加しないといけない。

ところが、タイミングよくヒトを補充ができません。
仮に採用できたとしても、今度は教育が追い付きません。
教育が不十分なまま人を現場に出すと、クレームが生まれます。
クレームに対応するのは現場のリーダーの仕事です。

教育の専任者がいない会社では、
教育を担うのは現場のリーダーです。
彼らは自分の業務と教育の両方の仕事を抱え、
教えることやフォローすることが大きなストレスとなります。

リーダーは疲労し、それが言葉遣いや態度に出ます。
すると、職場の雰囲気が暗くなります。
そして、社員たちが辞めてしまい、増員が急務なのに
逆に減員になってしまうこともあります。

その間「10%UPせよ」の方針の下、受注は増え続けます。
それに応えられないと、お客様からのクレームが増え、
部門間対立の火種となり、社員の心は荒んでいきます。

「受注量10%UP」の方針が問題発生の原因です。
従業員第一主義に変えるということは、
こうした拡大主義を抜本的に変えよう、という取り組みです。

法大の坂本光男先生の著書『日本でいちばん大切にしたい
会社がわかる100の指標』(朝日新書)の中に、
これをすることが、「いい会社づくり」につながるという
指標が100掲載されています。

その中に、前年比の成長を20%以下に抑えている、
というものがあります。
それ以上成長すると、現社員の負担が半端なく重くなる、
という意味ですが、上記のような事態の発生を防ぐための
重要な指標だと思います。

多くの経営者は、規模や利益拡大を前提に経営してきました。
確かに会社全体が成長することは、
社員の給与UP面からも士気の面からも必要です。

が、売上げ拡大=お役立ちの拡大=だから挑戦しよう
の考え方は、今の時代ブレーキを掛けたほうがいいでしょう。
人の幸せは突き詰めて考えれば
「他人を幸せにして自分も幸せになる」ですが
「自分が幸せだからこそ親身になれる」といえます。

従業員第一主義の経営はそこを目指しています。
伊那食品工業の年輪経営のように、
決してブームに走ることなく、
着実に年輪を重ね続ける感覚を大事にしていきましょう。

 

V字研メルマガ vol.215「社員が輝くステージをつくろう」

先日、顧問先の経営方針発表会に参加してきました。
東京・恵比寿のウエスティホテルで
社員約450人、来賓20人ほどを集め
実に盛大なパーティでした。

同社は訪問看護サービスを
東京都心部を中心に約30拠点で展開しています。
社員の多くは看護士や理学療法士などの
資格を持った人で、女性比率が高いです。

2時間ほど社長や専務による経営方針発表が続いた後、
立食形式の記念パーティとなりました。
そこにはステージがあり、
最初に永年勤続者の表彰があり、
続いて成績優秀者の表彰、
そして、成績優秀チーム(支店)の表彰と続きました。

表彰された皆さんは誇らしげ、というよりは
どなたも照れくさそうにしていました。
というのも、ステージに上がるときに、
周囲の仲間が受賞者の表彰を
我がことのように喜んでいたからです。

そういう人は日頃から、
自分のことよりも周囲の人のために
気配り、心配りをし、お互いに助け合っているのでしょう。

表彰された人だけが喜んで
後はシレッしている会社は多数あります。
この会社は日頃の社員間の協力度合が
違うのだとこの一事だけでもわかります。

また、チーム(支店)表彰の時は
そのチーム全員がステージに上がりました。
中には感極まって泣き出すリーダーもいて、
このステージに上がることが
彼らのモチベ―ションに繋がっていることがよくわかりました。

モチベ―ションを高めていく方法のひとつが
このような「ステージづくり」です。

そのお手本と呼べる会社が
経営品質賞受賞企業でカンブリア宮殿に出演実績のある
万協製薬(三重県多気郡)です。
同社は化粧品や塗り薬などのOEMメーカーです。
OEMは相手先ブランドの商品を製造する仕事で、
下請け色の強い地味な仕事です。

品質管理、納期管理など大変厳しいモノを要求されます。
完璧にできて当たり前、万にひとつミスがあれば
信用はガタ落ちです。よって社員はコツコツ毎日、
当たり前の水準を上げ続けられる努力を重ねています。

先日、私は私が主催する無敵経営研究会で
同社の工場見学をさせていただいたのですが、
5Sが隅々まで行き届いて感激しました。
よほど気持ちが前向きでないとここまでできないだろう、
というレベルの高さでした。

そこで松浦社長に、そのようなモチベーションは
どこから来ているのかと尋ねたところ、
毎年1日を費やして行っている「成果発表会」が
同社社員のステージになっているということでした。

成果発表会では、会社の経営品質向上活動の取組と
社内成果を発表し、共有しています。
社内従業員満足度アンケートも発表するほか、
ありがとう情報カード賞、
フィロソフィー職場体験談賞、
改善提案賞、年間優秀社員賞、
永年勤続賞等の各種表彰も実施しています。

これらの表彰も雇用形態に関わらず全従業員が表彰対象。
全ての受賞者に報奨金を支給しています。
そして、成果発表会は顧客企業や従業員の
家族を招待するだけでなく、
有料で一般公開(一人2万円)もしています。

家族や外部の人まで呼ぶというのですから、
このステージの大きさがわかります。
上記の訪問看護会社もそうですが、
地味な仕事だからこそ、このようなステージが、
社員のやりがいとなっているのです。

延暦寺の開祖最澄は
「一隅を照らす、是即ち国宝也」と語っています。
隅っこの、目立たないところで地味に
コツコツ日々頑張っている人こそ尊い国の宝だ、
大事にせよという意味です。

私はこの言葉が大好きですが、
国の宝だからこそ会社は
「一隅を照らしている人を照らす必要がある」
のではないでしょうか?
社員が主役と言うのなら、文字通り
社員が主役になれるステージを会社が用意すべきでしょう。

貴方の会社にはどんなステージがありますか?
是非ステージに上がるために、チーム皆が
協力し合う環境が作りに取り組んでみましょう!

 

V字研メルマガ vol.215「はたらいて笑う仕組みの作り方」

「はたらいて、笑おう」。
最近、あちこちで見かける『PARSOL』の広告です。
『PARSOL』はテンプスタッフのブランドです。
https://www.persol-group.co.jp/news/20170322_789/index.html

「はたらいて笑おう」というキャッチフレーズが
今の日本のビジネスマンの心に届くということは、
笑っていない人がそれだけ多い、ということでしょう。

これは残念なことですね。
電通の自殺事件は、エリートでも笑えない象徴でした。
またヤマト運輸のサービス残業事件は、
私たちの身近な人でも笑えていない象徴でした。

いつしかこの国は、
労働環境が笑顔を奪う国に変わってしまったようです。

しかし、職場がそんな辛いところであっていいはずがありません。
職場は人生の多くの時間を費やす場所です。
もっと楽しくて、充実した時間であるべきです。

そのため、私はお客様の「はたらいて笑う」
職場づくりをサポートしています。

笑うには、ネタが必要です。
職場で笑顔のネタを探し、お互いで笑い合う仕組みを作るのです。
これはとても簡単なことです。
なぜなら笑顔のネタは、身近なところに溢れているからです。

例えば以下は、私のクライアントの金融機関の職員が
仕事で感心した仲間の素晴らしい行為を綴ったメモです。

■同僚のためのゴミ箱神対応
「2階でいつもチラシを印刷しているのですが、
カートリッジが一杯になった時に
ゴミを一階まで運ばなければならず
大変だな、と思っていたのですが、先週ゴミ箱が
設置されているのに気が付きました。
ちょっとしたことではありますが、普段から使う者としては
非常にありがたく思い嬉しかったです。
どなたが置いていただいたかわかりませんが感動しました」

■新築成ったお客様への神対応
「住宅ローン実行後のお手続きで来店いただいたお客様に
竣工祈念に新築されたご自宅の完成写真をお渡ししました。
「この方向からの写真は手元になかったんだよね」
「キレイな青空の日に取ってもらって嬉しい」と
喜んでいただきました(青空の日を選んだのは私のこだわり)。
「市の利子補助申請でも完成写真が必要になると思うので
ぜひ使ってください」と伝えると
「もったいなくて使えません」と嬉しいお言葉を頂戴しました」

■お待たせしているお客様への神対応
「お昼過ぎから窓口が忙しくなり、
椅子に座ってお待ちになっている人が何人もいました。
すると支店長がお客様ひとり一人に声をかけ、
お茶を勧めていました。
お客様はお帰りの時は「お茶を有難う」と
ニコニコ笑顔で帰っていかれます。
その姿に、お待ちのお客様には声をかけてあげたり、
手が空いていればお茶を出したりすることも
とても大事なことだと思いました」

このように、お客さまや仲間のための小さな心配りと
そこに気付くことによって生まれる笑顔のネタは、
探せば職場にいくらでもあります。

ところが、その多くが表に出ることなく、
ごく一部の「やる人だけがやる」にとどまり、
全体的な活動になっていません。
これはとても惜しいことです。

そこで、このような行いを集め、全社に伝えます。
すると「自分も自分のお客様にやってみよう」と、
ゴミ箱を設置したり、新築の青空写真を撮ってプレゼントしたり、
お客様の待ち時間にお茶出しをする人が増えるでしょう。
その結果、「はたらいて笑う」人がもっともっと増えるはずです。

実際にこの金融機関では、これらの行為を
静止画と文章で構成したDVDに納め、
全社でシェアする準備を進めています。

やり方としては、まず職員が1人1本、
毎月「あなたが気付いた良い行い」を
自分のことでも仲間のことでも良いので書き本部に提出します。
その中から、全社シェアしたほうが良い作品を
スタッフが選抜し、社内報に載せます。
さらに月間賞を半年に一度DVD化し、全社に届ける仕組みです。

これは浜松の新聞店のアウンズ・ヤナギハラさんが
社内展開している「笑顔をシェアする方法」を
金融機関に応用したものです。

大元のアウンズ・ヤナギハラさんのDVDは
同社にホールページから見ることができます。
http://www.mai-ca.net/about/
笑顔の多い職場を創りたい方は、是非参考にしてください。

 

V字研メルマガ vol.214「どうしたらエゴは捨てられるのか?」

各所で今年度の経営方針発表会が開かれています。
そこでは必ずと言っていいほど経営理念が唱和されます。
各社文言は異なれども、言っていることは同じです。
「利他(りた)の精神で社会に貢献する」です。

利他の精神とは、
「自分のことよりも他人のため、世の中のために」
という意味の仏教用語です。

それを聴いた30代半ばの若手経営コンサルタントから
次のような質問をいただきました。
「私はいつも自分のことばかり考えてしまいます。
どうしたら利他になれるのでしょうか?」

これに対し私は次のように応えました。
「大丈夫。50歳を過ぎれば自ずと利他になれるから」

実際若くても利他の生き方を徹底している人はいるので
私の回答は正解ではないと思います。
が、自分自身や同世代の友人たちを見る限り
50歳を超えてからごく自然に「利他」の生き方が
できる人が増えているように思います。

先日も、著名なコラムニストである
志賀内泰弘氏を囲む会があり参加してきました。
そこには、50歳越えの経営者や教育者の方が多数いました。
彼らは自己紹介タイムで彼らは、次のような挨拶しました。

100年続く老舗旅館の女将は
「外国人のお客様に、接客ひとつでこの国のイメージが
悪くなったら申し訳ない。
『また来てみたい』と言われることを目指しています」

特別支援学級の先生は…
「もっともっと勉強しないと子供たちに申し訳ない」

運送会社の経営者は…
「自分の周囲には旅立たれる人がいる。
自分が生かされている意味は何か?を考え行動したい」

これらを聴きながら、皆さん、
素晴らしい利他の実践者だと思いました。
私には「自分は社会を良くする『道具』だ。
この道具を活かして社会を少しだけ暮らしやすくしたい」
と言っているように聞こえました。

しかし、そう考えるようになるのは簡単ではありません。
仏教では『利他』という言葉の前には『自利』があります。
『自利利他』でひとつの熟語です。
まず先に、自分を利する(エゴを満たす)。
その後に、他社に喜んでもらう、という意味です。

私自身で言えば、50歳までは自利のみで生きて来ました。
25歳で企画したラベルライターが大ヒットしました。
以来「あのラベルライターを開発した人」という
看板を背負いました。

私はこの大きな看板に随分と苦しみました。
「一発屋」とか「なんだ、どれだけすごい人かと思ったが、
たいしたことないね」と言われることに怯えました。
実際にそう言われたことはありませんが、
自分の小ささは自分が一番よくわかっています。

そうではなくてその逆で、
「さすが、あの商品を作った人だ」と、
何とか看板に相応しい人になろうともがき続けたのです。

こうしたもがきは、二世経営者の皆さんも同じです。
「息子だから実力もないのに跡取り」とか
「あの会社を継ぐ人だからどれだけすごい人かと思ったが、
たいしたことないね」と言われるのが怖いのです。

その逆で「あの人は若いのに良い経営をするね」
と言われることが「もっと学びたい、頑張りたい」という
モチベ―ションの源泉だという人は大勢います。

そして、そういう頑張りを10年、20年と続けてくると、
自分の中で足りなかった『自利』が満たされてきます。
すると、今度は「自分が継いだこの会社を用いて、
世の中にもっと役立てることを考え実践したい」とか
「もがき続けてきた自分だからこそ
世の中に役立てることがしたい」と考えるようになります。

こうした欲求を理念経営協会の窪田貞三理事長は
これをマズローの欲求5段階説における
第6段階の欲求だとし『自己超越願望』と命名しています。
欲求の中から「自我」がなくなるのです。

その気づきに至るのがだいたい50歳ということです。
そう信じて若いうちは納得のいくまで
『自利』を求めてみてはいかがでしょうか?

エゴは捨てるものではなく、消えるものです。
そしていつしか自分の中にどんな『利他』の精神が
芽生えるのか、それを楽しみに待ちましょう。

 
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株式会社 V字経営研究所

株式会社V字経営研究所は、2014年4月に起業した、次世代経営チームの育成を支援するコンサルティング会社です。 「 事業と人財のV字回復するプログラム、あります 」 をスローガンに、企業の最重要課題である増収増益の実現と人財が育つ仕組みづくりを支援します。また、その実践を通じて社長が右腕と頼む次世代経営チームを育てます。次世代経営チームが強くなれば、今日出会ったお客様と、100年後も付き合い続けることができるでしょう。
企業がそのような100年ブランドへと成長することが当社の理想です。

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