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V字研メルマガ Vol.274「挑戦する風土をつくる方法」

平昌五輪でのメダルラッシュ、感動しますね!
前回メダル確実と言われながら取れなかった人、
前々回は出場したけど前回出場できなかった人、
大怪我で再起不能と言われた人など、
彼らの栄光は失敗を克服したものばかりです。

失敗は、改めるべき多くの気づきをくれる
人生最高の教師です。
だから、失敗を恐れず何度もチャレンジせよ。
多くの経営者がそのように社員に檄を飛ばしています。

しかし、なかなか「挑戦する風土」は築けません。
どうしても社員は失敗を恐れてしまいます。
「食わず嫌い」という言葉がありますが、
「やらず怖がり」のまま止まってしまうのです。

では挑戦する風土を築くにはどうしたらいいのでしょうか?
その方法のひとつが、
経営者自らが自分の失敗体験を堂々と語ることです。

何をしようとし、何が原因で失敗したのか?
失敗したときに何を考えたのか?
どのようにしてセカンドチャンスをゲットしたのか?
この経験からどのような学びを得たのか?
そこを丁寧に伝えることです。

例えば、浜松市に都田建設という会社があります。
全国から見学者が絶えない
新築年間100棟以上の地域No.1工務店です。

そんな都田建設は、来場者に
『1000人の家族が涙した5つの物語』を配ります。
同社が体験した実話を5つ紹介しているのです。

この中のひとつに以下のような物語があります。
それは現社長(当時担当者)が
着工中のお客様Tさんに呼び出され
「この家を燃やしてほしい」と、泣きながら言われた体験です。

この家を担当した大工は、
腕が良いと断言できるほどではない人でした。
が、都田建設のスタッフが目を配れば大丈夫、
と考えて任せていたのです。

しかし、途中段階で検査をすると
なされていたのはあまりにもひどい工事でした。
それを見たTさんから「これは一体、どういうことですか?」
「何かの間違いだと信じたい」と問い詰められました。
そして言われたのです。「この家を燃やしてほしい」と。

この言葉に現社長は打ちのめされました。
そして、『家づくりをする資格は自分にはない』と考え
この仕事を辞めようとまで考えたといいます。

しかし一方で、「なんとかして工事をやり直せないだろうか」
という想いも、現社長をはじめスタッフ達にはありました。
そこで『どうかやり直させてほしい』の想いを真正面から伝え、
もう一度本当の家づくりをさせてもらうお願いをしたのです、

Tさんは、同社にもう一度チャンスをくれました。
そしてすべての材料を取り換え、
全幅の信頼のおける棟梁によって工事を行いました。
そして完成した時、Tさんは言ったのです。
「信じてよかった。ありがとう」。

この経験から得た教訓を、小冊子では以下のように結んでいます。
「家づくりとは、建築に携わる全員、
それはスタッフも職人さんも、
ひとり一人が同じ想いで、誠実に取り組むことが基軸。
誰一人、想いが欠けてはだめなのです。

あの日誓った『本当に地元に根差したいい会社になろう』
『自分の仕事、培った自分の技術に
誇りを持っている人だけで家づくりをしよう』。
あのときから、私達の活動の大切な基礎となっています」。

このような物語を読むと、
お客様はこの会社なら丁寧に仕事をやってくれそうだ、
間違いがない、と安心し親近感を抱くことができます。
社員は「自分もちゃんとした仕事をやろう」、
トラブルが発生した時は真摯に向き合おうの
気持ちが強くなるでしょう。

人の真価は非常事態に直面した時に問われると言います。
自分たちの失敗体験をお客様や社員に公開することで
逆に都田建設の想いをかなえる家づくりへの
挑戦し続ける姿勢を伝えることができるのです。

部下が「やらず怖がり」になるのは、
「失敗しても、大丈夫」と伝えていないリーダーの責任です。
あなたの失敗体験は、部下育成の教材です。
そう信じて社員に伝えていきましょう。

 

V字研メルマガ Vol.273「部門のV字回復に導く原動力とは?」

『部門をV字回復に導く原動力とは?』

仕事柄、V字回復の依頼をよく受けます。
多いのは会社全体のV字回復よりも、
社内の一部門のV字回復依頼です。

中小企業にも社内には複数の部門があります。
事業の中には長年にわたって稼ぎ続けるエースの部門と、
長年にわたって赤字を生み出している部門があります。

赤字部門はいつも社内会議で非難の的です。
「いつもこの部門に足を引っ張られている」
「赤字の事業を続ける意味はあるのか?」など
厳しい声が飛び交います。

そのたびに下を向くだけの赤字部門の責任者。
そこを「何とかして欲しい」というのが
社長から依頼ですが、私のやり方は以下の通りです。

まず、赤字部門には黒字部門から
「どうしたら黒字化できると考えているのか?」を
会議で迫っていただきます。
急に矛を向けられた赤字部門は必死になって回答します。
まずはその言葉を信じて会議を終えます。

それから2週間後、
同じメンバーが参加する会議の冒頭で
実際にその回答を行動に移したか、
成果は出たのかどうかを問います。
これにより、赤字部門に「やらないと後がない」
緊張した空気を作ります。

さらに2週間後会議を開き、再び成果を確認します。
ここで思うような成果が上がっていない場合、
次の手を追求するだけでは埒があきません。

そこで「どうしたら赤字部門が黒字になるのか」、
参加メンバー全員が一緒に打開策を考えるのです。
すると「あれをやったらどうだ…」
「こうしてみたらどうだ…」等、いろんなアイデアが出ます。

いくつか出た案の中で
「黒字部門が助けてあげられること」を探します。
そして「赤字部門が絶対やるというのなら、
うちはここまで協力するよ」という
協力案を申し出るのです。

その協力案は、企業によって商品開発への協力や
商材の調達、顧客の紹介など様々ですが、
ポイントは、「自分たちの仲間が
自部門のために何かしてくれる」という
状況をつくることです。

すると赤字部門には
「こんな協力までしてもらって、
無様な結果は出せない!」と
強く気合が入るのです。
そして、見事にV字回復を果たすのです。

人の「やる気」は、「自分が変わろう!」と
スイッチが入ることで生まれます。
とりわけ「苦しい時に手を貸してくれる仲間がいる」。
そこに気付いたとき、そのスイッチは強く入るのです。

皆さんの会社には問題の赤字部門はありますか?
ぜひ、上記のような手順で
V字回復させてみてくださいね!

 

V字研メルマガ vol.272「信用と信頼の違いとは」

『信用と信頼では何が違うのでしょう?』

「はれの日」事件の社長が謝罪しましたね。
4日には、被害に遭った新成人を集めた
船上パ―ティが開催されたとのニュースがありました。
https://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20180204-00000051-asahi-soci
キンコン西野さんの心意気に少し心が温まりますね。

当の社長は記者会見で
「計画倒産ではない」「詐欺ではない」
と言っていましたが、疑念は尽きません。

というのも「はれの日」のビジネスモデルは、
まず倒産しないビジネスモデルだからです。
一般のビジネスとは違い、同社のビジネスは
お客様が予約した時点でお金を支払う前払い方式。

こんなお金の取り方をするビジネス、
他に思い当たりますか?
せいぜい学校の授業料や
金融商品ぐらいじゃないでしょうか?

「はれの日」はサービスを施す成人の日まで
お客様客からお金を預かっているわけです。
これはお客様から見たら、「はれの日」に
預金しているのと同じ。または貸しているのと同じ。
つまり、金融商品を買っているのと同じです。

「預金」は誰に対してもできることではありません。
相手を「この人なら間違いない」と
信用していないとできないことです。

そして、ここで考えたいのは、
「信用」と「信頼」は違うということです。

「信用」は、「この会社は、いつも私を大事にしてくれる。
何かあったときは私にすぐに連絡くれる。
一番の善後策を一生懸命考えてくれる。だから安心だ」です。
つまり人間力への評価です。

一方「信頼」は、「この会社は、いい仕事をする。
これだけの設備と人財が揃っている。歴史もある。
必ずこちらが要求する品質、納期で仕上げてくれる。
支払う価格に相応しい価値を自分にもたらしてくれる。
間違いはない」です。つまり仕事力への評価です。

そして、銀行が企業にお金を貸すときの決め手は
「社長の目を見て決める」というように、「信用」です。
「仕事ができるかどうか」よりも
「人間としてどうか」を重視するのです。

このことは皆さんも感覚的にわかると思います。
友人にお金を貸して欲しい、と頼まれた時、
見るのは友人の「仕事力」ではなく「人間力」のはず。

逆にいくら「腕が良いお医者様」だと言っても、
手術を受ける前に全額支払う人はいないと思います。
「信頼」だけではお金は渡せないのです。

つまり、「はれの日」はお客様から
「人間力」への評価を得ていたのです。
それを最悪のカタチで裏切ってしまったわけで、
お客様からしたら、預金している銀行が
当然破綻した以上の衝撃だったでしょう。

お客様に全額前払いしていただけるビジネスは
資金繰りが楽であり、起業家の理想です。
が、それをやるには何よりも人間力を
高め続けなければならないことを
肝に銘じておきたいものです。

 

V字研メルマガ vol.271「ワクワクプランとイマイチプランの違いとは?」

突然ですが、皆さんの会社では
新規事業の企画が進んでいますか?

私はこの2週間だけで、
5社19案の新規事業の企画案と向き合いました。
いずれも数か月間担当者が練り上げてきたもので、
どの会社も「次の主役事業」を創ろうと必死です。

こうして多くの案件に触れると
「ああ、これは成功しそうだな」と思うワクワクプランと
「ああ、これはおそらく上手く行かないだろう」と
思うイマイチプランがあります。
今回はその違いをお伝えします。

ワクワクプランの企画書の構成は、こんな感じです。
「こんなことに困っているお客様がいます」
「そこで、お客様のことをよく調べてみました」
「現状を調べれば調べるほど、
お客様は大変な思いをしているとわかりました」

「そこで現状を詳しく調べてみました」
「調査をするうちに意外な事実に気付きました」★
「そこで考えたのがこのプランです」
「このプランには今までにない特徴があります」
「そのため、お客様に『これを待っていたんだ』と
喜んでいただけると思います」

ここで★印がついたところがミソです。
お客様の現状を分析していたときに、
「お!」と思える意外な発見があるのです。

例えば、「名古屋のお土産」を検討しているチームがありました。
名古屋土産と言えば、「赤福」か「板角えびせんべい」が定番です。
が、いつも同じ土産では贈る方も貰う方も飽きてしまいます。

そこで土産物の種類を他のエリアと比較検討したところ、
チョコレート菓子の割合が少ないことに気が付きました。

名古屋=小倉、のイメージはありますが、
名古屋=チョコレートのイメージはありません。

このようなときに
「イメージに合わないから止めよう」と考えるか、
逆に、「普及させるチャンスかも」と考えるかで、
結果は大きく変わります。

裸足で暮らしている原住民を見て
「靴を履く習慣のない人に靴を売るのは無理」と思うか
「皆、裸足なのだから靴を売ろう」と思うか。
というのと同じ心理です。

このときは、クライアントと話し合い
「ないなら創ろう」と、
チョコレートケーキを作ることを選択しました。
さらに名古屋らしさを出すために
隠し味に「八丁味噌」を用いました。

こうしてできた名古屋の新土産「ショコりゃあて」は
見事市場テストをパスして、
現在、名古屋駅構内のKIOSK他の店頭に並び
対前年比で大きく伸び続けてています。
http://fraicheur.co.jp/chocolyate/

その切っ掛けとなったのが、
現状分析時に発見した意外なデータ。
そこから対象をチョコに
「絞り込んでいった」のが成功の鍵になりました。

ワクワクプランとイマイチプランの違いは、
現状分析時に意外な発見があるかないか、です。
そしてその発見した事実を元に、
お客様の課題をギュッと絞り込んで深堀している点です。

皆さんも、2020年以降に向けて
今からより尖ったプランを磨いてみましょう!

 

V字研メルマガ vol.270「コストカットより業務カットを考えよう」

働き方改革は時短化です。
同じアウトプットを出すために、
どうしたら無駄な時間を減らせるか。
コストカットより、時間カット。
時間カット=業務カットです。

捨てる業務は何か?
今、経営者はそれを考える時代になりました。
しかし、捨てて良い業務なんてあるのでしょうか?

そこで今回は、
日本でいちばん休みの多い会社(年間140日)
として有名な未来工業の取り組みの一端を紹介します。

同社は、経常利益率10%超。
高付加価値の源の第一は独創性の高い電材部品の開発。
第二は、無駄を徹底的に省くケチケチの精神です。

例えば同社の蛍光灯一本一本には、
スイッチの紐がぶら下がっています。
必要なところだけを点ける。そうでないところは消す。

そのため、廊下も玄関も昼間で営業中なのに暗い。
が、人の居ないところで電気を点しても意味がない、
見栄えが悪くても関係ない、というのです。

私がブラザー工業の新入社員だった1986年。
取引先の日立製作所に行ったときに見たのが、
工場・事務所の全てに紐が付いた蛍光灯でした。
あれから30余年。
センサーで自動点灯するのが当たり前の時代に
未だに紐に拘る会社があるとは驚きでした。

さて、そこまでケチケチを徹底する同社ですから、
機械に関しても、我慢して我慢して、
メンテにメンテを繰り返して使います。
そして、「もうこれ以上は無理だ」と思ったら、
現場の社員が、機械の入れ替えの稟議書を作成します。

ところが社長は、最近上がってくる稟議書を見て
「この我慢する努力は凄い。敬服に値する。
が、これは頑張り過ぎだ」と感じるといいます。

修理に修理を重ねて仕事をしていると、
そのメンテに対応する時間を要します。
それは何も生まない時間です。

前工程の遅れが、後工程の遅れを生みます。
それが全体の生産の遅れに繋がり、
多くの現場での時間外労働に繋がります。
また、納期遅れでお客様に
迷惑をかけるリスクも発生します。

ケチケチでそのようなリスクに直面するよりは、
ギリギリまで修理するのではなく、
いつもより早めに稟議を切ってはどうか。

設備投資ができない不況期ならともかく
今は受注が好調です。
そのようなときならば、コストカットよりも
時間カットを優先したほうが良い、との考え方です。

このように、ある時期にどうしても必要だった業務で、
それ以来ずっと徹底しているが、
今の時代にそぐわなくなってる業務が
どこの会社にもあるものです。

働き方改革は、「当たり前の習慣」の改革です。
まずは、自分の会社の当たり前の習慣を
疑ってみることから始めてみましょう。

 

V字研メルマガ vol.269「お客様の笑顔を生み出す源は?」

今日もいい笑顔でスタートしましたか?

先週の『カンブリア宮殿』に登場したのは
「たんぽぽ介護センター」の筒井健一郎代表でした。

番組ホームページでは同センターの魅力を
次のように紹介しています。
「愛知県一宮市にある『たんぽぽ温泉デイサービス』は、
地元の高齢者に愛される巨大介護施設。
一般的なデイサービスの施設は利用者が30人程なのに対し、
「たんぽぽ温泉デイサービス」は、
1日約250人が集う日本最大級のデイサービスだ。

施設内では天然温泉やパチンコ、カジノ、カラオケ等が楽しめ、
リハビリメニューも水中エクササイズや陶芸教室等、
250種類もあり、「お年寄りのレジャーランド」と
評判を呼んでいる。
客を呼び、従業員も満足する介護施設の全貌に迫る!」
http://www.tv-tokyo.co.jp/cambria/backnumber/2018/0111/

詳しくはホームページをご覧いただくとして、
今回このメルマガでお伝えしたいのは、
番組の最後を締めくくる同社に贈った村上龍の言葉です。

「逆境に負けない笑顔」

この言葉に、改めて経営者の笑顔の大切さを思いました。
私はクライアントの社員に
インタビューすることが多いのですが、
このとき、「当社を選んだ理由は?」と質問をします。

すると、「採用面接のときの社長の笑顔が良かった」と
いうのが多く出ます。
応募者にとって「社長の笑顔=会社のイメージ」であり
良い会社がどうかを判定する基準なのです。

また、浜松市の人気工務店・都田建設の内山会長は、
自分が社長だった当時、
社員がなかなか定着しない原因がわからずにいました。
そして、ある有能な社員が「辞めさせて欲しい」と
言ってきたときに
「気に入らないことがあれば直すから、
何が気に入らないのか、正直に言って欲しい」と
頼みました。

すると、その社員は眉と眉の間に指先を当てて
「社長がその眉間の皺を辞めてくれたら、
辞めません」と答えました。
社員は、社長の仏頂面を見るのが嫌だったのです。

以来、社長はニコニコを心掛けています。
するとどうでしょう、社員たちもニコニコにはじめ、
それにつられてお客さまもニコニにしはじめました。
その結果、現在は遠方からも見学客が来るほどの
地域No.1工務店になりました。

従業員の笑顔こそが、
お客様の笑顔を引き出す根源です。
その従業員の笑顔は、社長の笑顔から生まれます。

社長がへらへら笑っていたら威厳も何もない、
などと考える人もいるようですが、
仏頂面でいて良いことなどありません。
「逆境に負けない笑顔」を創れる人が、
常に機会を引き寄せ、つかむ人なのでしょう。

「浅井さん、いい笑顔オッケーです!」
今日もこれから、元気にスタートしましょう!

 

V字研メルマガ vol.268「変革のスピードを決める意外なものとは?」

新年がスタートして早くも10日以上経ちました。
そこで、今日は若い頃の思い出をひとつ。

ブラザーに入って1年目。
当時の河嶋社長に年賀状を書きました。
そこに「一度食事をして下さい」、って書いたら
秘書から電話がかかってきて「来なさい」と言われ、
1月7日に、社長室で一緒にランチしたことがあります。

「お願いすればすぐ会える」
=社長との距離が近い会社だとわかりビックリしました。
この距離感は、その後ブラザーで働く
モチベーションのひとつになりました。

中小企業の利点のひとつが、
現場とトップの距離が近いことです。
トップが何を目指し、トップが何を考えて意思決定するのか。
中小企業にいるとそれが頭でなく、体感できます。

すると現場の担当者でも、
ごく自然にトップと同じ目線で会社全体を視たり、
起きた出来事を見て評価・判断するようになります。
結果的に会社との一体感が強くなります。

そのため、いざ会社が変革しなければならない時は
一気呵成に変わることができます。

ところが、逆にちっとも変われない会社があります。
トップと現場の距離が遠い会社です。
社長の「変革」方針に、役員と部長が
水が浸み込まない粘土層にように反対するからです。

彼らには、長年続けてきた「やり方」があります。
それを守るために「やらない方がいい理由」を並べます。
昨年、加計問題で役人が時間稼ぎした事実が表に出ましたが
あのようなノラリクラリが組織に中でもおきるのです。

そこで変革を求める社長たちは、
役員と部長をすっ飛ばして、現場の若手と対話し始めます。
そして、若手が中心になって変革を興し始めます。

私が指導してきた経験でも
・電力会社がオール電化を推進し始めたとき
・電話会社がソリューションを提案し始めたとき
・金融機関が経営サポートを主に提供し始めたとき
・建設業界や電気業界が新カテゴリーを開発し始めたとき
これらは皆、課長と現場が一体となってプランをし、
熱い想いで実現したものです。
この間、役員や部長の多くは模様眺めをしていただけ。

「変革は常にトップと現場から起こる」というのが
常道だと私は思っています。
1年生だった私を食事に誘ったブラザーの河嶋社長も
粘土層を飛び越えた変革を興したかったのでしょう。

皆さんの会社は今、変革期でしょうか?
だとしたら、社長と現場との距離をぐっと縮めましょう。
社長と現場が対話して、「変わらなきゃいけない」事実と
「どんな方向に変わるべきか」方向感を話し合うこと。

それが変革のスピードを決定づけます。

 
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株式会社V字経営研究所は、2014年4月に起業した、次世代経営チームの育成を支援するコンサルティング会社です。 「 事業と人財のV字回復するプログラム、あります 」 をスローガンに、企業の最重要課題である増収増益の実現と人財が育つ仕組みづくりを支援します。また、その実践を通じて社長が右腕と頼む次世代経営チームを育てます。次世代経営チームが強くなれば、今日出会ったお客様と、100年後も付き合い続けることができるでしょう。
企業がそのような100年ブランドへと成長することが当社の理想です。

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