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V字研メルマガ vol.143 「昨日の商品と明日の商品と経営戦略の本質」

2016年3月26日 / 08時54分

今年も開幕して早3か月。
皆さんにはどんなスタートだったでしょうか?
良いスタートが切れて、ワクワクの
春本番を迎えている方も多いでしょう。

私のクライアントにも、そんな会社が何社もあります。
というのもこの一年間は、
ビジョン開発コンサルティングを4社で指導し、
それらの会社がスタートラインに立っているからです。

ビジョン開発コンサルティングで行うのが、
自社の『明日の商品』のプランニングです。
『明日の商品』とはドラッカーの言葉です。
「これから売っていく商品」
「これから開発して、それから売っていく商品」を表します。

彼は、このほかに企業には
『昨日の商品』と『今日の商品』があると言います。
『昨日の商品』とは「これまではよく売れたが、
売れなくなってきた商品」のことです。
市場に同じような商品があふれ、競争も激しくなり、
販促費がかかる割には儲からない商品のことです。

『今日の商品』とは、
「今、売れていて、そこそこ儲かる商品」です。
ですから今後も注力して売っていくのですが、
この商品も近い将来、他社に追従されて
儲からない商品に衰退していきます。

そうなる前に、今、儲けさせていただいたお金を
投資して次に売れる商品を開発する。
これが、『明日の商品』です。

肝心なのは、この構成比です。
以下は、昨年私が手掛けた売上20億円のA社のケースです。

A社は、売上が徐々に減り、利益も採算ぎりぎりで
そこから脱出したいと悩んでいました。

そこで、上記の『昨日・今日・明日の商品』分析を
実施しました。すると、売上のうち『昨日の商品』は13億円、
『今日の商品』は6.5億円、『明日の商品』は0.5億円。
『昨日:今日:明日』の構成比は65:33:2でした。

飲み悩む原因、儲からない原因が
『昨日の商品』に依存し過ぎであることは明らかでした。

そこで、3年後の目標を25億円に設定しました。
次にこのときのそれぞれの商品の売上を予測しました。
『昨日の商品』は下がると読んで10億円、
『今日の商品』は伸ばして12億円と予測しました。

しかし、これでは目標の25億円に届きません。
そこで、明日の商品の登場です。
3年間で売上げが3億円になる『明日の商品』を開発し、
『今日の商品』の落ち込み分を打ち返すのです。

3億の期待がかかる『明日の商品』を
生み出すのは容易ではありません。
オンリーワン商品であることは絶対条件です。
さらに、発売時期を先に決めてそこから逆算しないと
3年後の3億円に間に合いません。

このように、構成比の推移を考えると、
どんな性質の『明日の商品』を、
いつまでに開発しないといけないかが明確になります。

明確な開発部門を持つ大企業はともかく、
中小企業にとって新商品開発は、先送りされがちな課題です。
そこにドラッカーの『昨日・今日・明日』の分析を行うことで
「やらなきゃ!」のスイッチが入るのです。

もうお分かりの通り、ビジョンを開発することは、
会社の商品別の売上構成比を変えることと同義です。
「経営戦略=売上構成比を変えること」なのです。

同様の分析は、対象が商品ではなく顧客でもできます。
顧客の中には『昨日の顧客』『今日の顧客』
『明日の顧客』がいます。
『昨日の顧客』や『今日の顧客』ばかりにすがらないで、
『明日の顧客』を育てていく。
ここにも「経営戦略=売上構成比を変えること」の
考え方が必要なのです。

あなたの会社の『明日の商品』はどんな商品でしょうか?
そしてそれは、どんな素晴らしい未来を
お客様にもたらすものでしょうか?
新しい春に、新しいお役立ちを夢見ながら、
渾身の思いを込めた『明日の商品』開発に
取り組んでくださいね!!

 

V字研メルマガ vol.142 「コンサルタントは虚業なのか?」

2016年3月23日 / 09時02分

サクラも開花。やる気がみなぎる季節ですね!
こんな季節に増えるのが、
「どうしたら売れるコンサルタントになれるの…?」という、
士業または士業希望者からの相談です。

このような質問に対し、いつも
「道半ばの自分にはこの質問に応える資格があるのかな?」と
思いつつ対処しています。

というのも、コンサルタントは
一歩間違うと虚業と揶揄されるのですが、
私自身、危うく虚業の世界にはまってしまいそうな
時代があったからです。

それは、私がTVのニュース番組の
コメンテータを務めていた2000年代前半。
当時私は、40歳になったばかり。この道のキャリアは約10年。
クライアント各社のマーケティング戦略立案支援や
経営計画策定支援を得意としていました。

私がTVに出演する切っ掛けとなったのが
『勝ち組になる会社・なれない会社』という著書です。
小冊子と単行本合わせて6万部のベストセラーになりました。

この本は、私が自分のコンサル経験から書いたことが半分。
そして、それまでに仕事での取材して
出会った企業のことを書いたのが半分でした。

ここでいう取材とは、名古屋のユニークな
企業経営者約100人にインタビューした経験です。
これは、当時の勤務先の企画だったのですが、
おかげで生の経営ノウハウを体感することができました。

よって、当時の私は、
できることよりも、知っていることの方が数倍多い、
目と耳がよく肥えたコンサルタントでした。

これがコメンテータの仕事には役に立ちました。
経済問題でも社会問題でも、報道されるのは常に現実です。
それに対し、「あるべき姿」を提示します。
そして、そのギャップを問題点として捉えます。

「××の視点が抜けていることが問題なのです」は、
コメンテータの常とう文句です。
その上で解決の方向性を示します。
「まずは〇〇を確認することから始めるべきですよね」

こうしたコメントは、
目と耳が肥えていれば簡単にできます。
新聞に目を通し、アルファブロガーを追い、
ジャーナリストの渾身の書籍を読んでいれば
実は誰にでもできるのではないかと思います。

ところが、ホンモノのコンサルタントは
ここで終わっては、存在価値がありません。
ホンモノに求められているのは、
「具体的な解決策の実行支援」です。

これは簡単ではありません。
「こうやればいいんだよ」とやり方を示すだけで
動いてくれるほど、クライアントの皆さんは甘くありません。

彼らに気付けせ、動機づけ、励まし、サポートし、
なおかつ、一緒に苦しんだり喜んだり、
喜怒哀楽をともにしないとできないのです。

この実務に比べたら、コメンテータは本当に楽です。
そのため、一時私もそちらに流れかけました。
雑誌や企業のホームページでのコラム連載を数本抱え、
ラジオのレギュラー番組も持ち、メディア登場は
合計で400回を超えました。
講演の依頼も多く、食べようと思えば、食べていけました。

しかし、私を実務の世界に留まらせたのは、
我が国の経営コンサルタントの草分け的な存在である
日本経営合理化協会の牟田學理事長の
超シンプルな言葉でした。
「コンサルタントは、実務を語んなきゃダメだよ」

また、船井総合研究所の創始者の船井幸雄さんは
著書の中で次のように語っています。
「コンサルタントは、自分を知っている人を
10000人作るより、自分の信者を10人育てなさい」

こうしたこの道の大先輩の教えで目が覚めて、
私はメディアファーストからクライアントファーストへ、
虚業から実業へ自分の軸を戻すことにしました。
自分にとって一番大事なことは、TVに出ることより
目の前のクライアントに喜んで貰うことだと気づいたのです。

ここ数日、同業者が『報道ステーション』を
降板したことが話題になっています。

この報道に触れながら、メディア漬けだった
自分の当時を思い出します。
そして、自分は今以上にクライアントの未来のために
お役に立てる人財であり続けたいと思いました。

 

V字研メルマガ vol.141 「あなたの会社の社員は、全力を出していますか?」

2016年3月19日 / 09時04分

またしてもプロ野球界が謝っていますね。
円陣を組んで、一番大きな声を出していた選手が
選手から報奨金を貰う仕組みがあった話。

法律違反ではないが、選手間の金銭の授受は
賭け事の温床になるとのことで、慎むようです。

この報道に触れたとき、
それほどに大人は大声を出すことが難しいのだと驚きました。
野球選手は、少年野球時代から円陣を組み、
力の限りの大声を出すよう躾られていたはず。

それがプロになり、毎日試合になると
お金が賭からないと続かない…。

会社の挨拶も同じですね。
新人は躾けられたように一生懸命挨拶します。
しかし、そのうち挨拶を止めてしまう。
理由は挨拶をしても、先輩が返してくれないから。

逆に挨拶が続くのは、
新人よりも上司が大きな声で挨拶する会社だけです。
挨拶だけでなく、掃除や時間厳守など
上司が手本にならない限り、良い習慣は続かないのです。

ところで、街角のラーメン屋や居酒屋で、
朝礼時に店の外に出て、店員たちが大声を出しているのを
見かけたことはありませんか?

あれは何のためにやっているのでしょう?
私は、「全力を出す」ための訓練だと思います。

貧しかった時代は、皆、全力で生きていました。
高度成長時代も、皆、全力で生きていました。
当時は全力を出すしかありませんでした。
時代のキャッチフレーズ「欧米に追いつけ追い越せ」は
「毎日全力を出せ」と意味は同じでした。

ところが今日のように時代が成熟すると、
全力を出さなくても生きていけるようになりました。
「なんとなく学校行って」「なんとなく仕事をして」
「なんとなく休日を過ごして」でも、不自由なく暮らせます。

2013年には『俺はまだ本気出していないだけ』というマンガが
ベストセラーになり、堤真一主演で映画化もされました。
「本気出せば俺はもっとできる!!」
そう思っている人が多いのではないかと思います。
逆に言えば「全力を出していない」人が大勢いるということです。

そのため、ラーメン屋や居酒屋の経営者では、
店員たちに「今日一日、全力を出してみよう。
あなたの全力で、どれだけお客様を喜ばすことができるか、
それに挑戦してみよう!」を求めているのです。

そして、まずは朝礼で大声を出して、
自分の全力モードにスイッチを入れる。
一度全力モードにスイッチが入ると、
その後、不思議とリラックスすることができます。

そしてリラックスしているからこそ
余分な力や、偏見、邪念が抜けて
仕事への集中力が増し、キビキビ行動できるようになります。
その状態を創るのが、あの「全力大声朝礼」なのです。

肉体労働でも知的労働でも、良い仕事をするには、
肩に力が入り過ぎない、自然体であることが欠かせません。
それを創り出すには、一度脳や体を緊張させて、
そしてそれをパッとほどく。
するとスーッと力が抜けて楽な状態になります。

中日ドラゴンズの落合選手が現役の頃やっていた、
神主打法を覚えている人も多いでしょう。
打席に入り、バットを雑巾を絞るようにしギュッと握り、
それをパッとほどく。
すると力が抜けて自然体のスイングができる。

つまり「全力を出す」→「ほどく」→「リラックスする」。
この繰り返しの中から良い仕事は生まれるのです。

プロ野球団がお金を賭けてでも、
円陣で大声を出させたかったのは、
試合前、選手に全力を出させたかったこと。
そして、いい意味でのリラックス感の中で
良い仕事をして欲しかったからでしょう。

会社では、上記の居酒屋のように
朝礼で大声を出すのは難しいですね。
しかし、どこかで全力を出さないと、いい仕事はできません。

挨拶、ラジオ体操、掃除…
これらは皆、全力を出すための手段です。
これらに全力で取り組めば、邪念から解放されて
リラックスができ、なおかつ新人たちの良いお手本になります。

全力を出し切らなくても良い時代の、朝一番の全力行動。
あなたの会社の習慣のひとつとしてください。

 

V字研メルマガ vol.140 「あなたの会社、課長が多過ぎませんか?」

2016年3月16日 / 10時24分

3月も早くも半ばです。

4月からの新年度に向けて皆さん忙しいことと思います。
幹部の皆さんには、新たな組織作りの時期ですね。

そこで今日は、組織作りについて持論お伝えします。
組織にはちょうど良い規模があります。
私は「8人・30人の法則」と呼んでいます。

一人のリーダーが統括できる範囲は、
凡そ自分も含めて8人でしょう。
それ以上になると、ひとり一人に目配りできなくなってしまいます。

もし合計で9人いたら、チームをA組とB組の2つに分けます。
そして、1人のリーダーの下に2人のサブリーダーを置き、
それぞれにA組とB組を任せます。
自分の組を持ったサブリーダーは、
張り切ってチームの運営に取り組むでしょう。

こうした組が4つできると、
最大で4組×8人=32人の組織ができます。
この32人が、ひとりのリーダーが率いる最大人数です。
もしチームの総人数が32人以上になると、
ほかにもう一人リーダーを設けた方が良いでしょう。

体制ができたら、上記の組間で成果を競い合うよう仕掛けましょう。
とりわけ今の若い人たちはゲーム世代です。
競い合うことで目標への執着心が強くなります。
そして、何より一体感が生まれます。
この一体感が仕事を楽しくします。

次に、部長と課長は
いったい何人ぐらいいるのが適当かを考えてみましょう。

これについて私は、
「粗利1億円について課長1人、
粗利3億円について部長1人」
が妥当だと思っています。

例えば売上総利益が20億円であれば、
課長クラスは20人。
部長クラスは7人くらいが、妥当だということです。

これは大企業にも当てはまります。
例えば売上総利益が1000億円であれば、
課長クラスは1000人。
部長クラスは300人くらいが、妥当です。

1億円の粗利のうち、人件費は約半分と考えられます。
すると、人件費は5000万円。
これを上記の8人に一人課長がいると考え、9人で割ると
555万円。福利厚生費も含む一人当たり人件費としては
妥当な額だと思います。

課長3人に部長一人と言うのは、
単純に部長一人が統括できる課長の数です。
上記の30人の原則から考えると、
30人を束ねる部長の下に課長が3~4人、となります。

もちろん企業の収益力により例外はあるでしょうが
このような目安を持っていると
「この会社は管理職の育成が急務だな」
「この会社は役職者が多すぎるな」と判断することができます。

とくに、急成長した会社では、深刻な管理職不足が発生します。
会社が成長できるかどうかは、
ひとえにそれを支えるミドルマネージャ―が
何人いるかで決まります。

売上100億、粗利30億の会社を作りたければ
どうしても課長が30人、部長7人が必要です。
もし、それだけの数の課長や部長がいなければ、
ヘッドハンティングでも
抜擢人事をしてでも育てないといけません。

管理職者に必要なことは、
現場を見ること、部下を信じること、
まめに報告すること、そして3分間でOJTができること。

3分で教えることができれば、
部下が8人いても24分でOJTができます。
これなら十分Playing Managerができますよね。

有能な管理者が欲しいと、欲張ってもきりがありません。
子育てでは、35歳以上でもダメな父親もいれば
20歳でも立派に父親を果たしている青年もいます。
若くても、上記ができれば立派な管理職候補として育てましょう。

あなたの課長に管理職の数は足りていますか?
それとも余っていますか?
是非チェックしてみてください。

 

V字研メルマガ vol.139  「震災から学んだ『自分の弱さを受け容れる』強さ」

2016年3月12日 / 09時02分

震災から5年ですね。
あの災害の時、皆さんはどんなことを思いましたか?
今も記憶されていることはございますか?

私が最初に感じたことは、
「自分に出きることはがない…」という無力感でした。

というのも、クライアントの皆さんは、
事件の翌日から逞しく活動を始めていました。
ガス会社では、数百人の単位で技術者を被災地に送っていました。
中には社命ではなく「進んで手を挙げた志願兵」が大勢いました。

彼らの殆どが昭和世代でした。
若い人が「行きたくない」と言う中、
私と同じ年頃の40~50代は「私が行く!」と東北に行きました。
私には、彼らが「カッコいいおやじ=サムライ」に見えました。

また、機械メーカーではエンジニアは、
2人1組で東北地方に急行しました。
目的は被害を受けたお客様の機械の修理です。
このとき、最も心配なのはガソリンでした。
名古屋で満タンにしても東北に着く頃には空っぽ。
しかも給油制限で次に進めない…

それを見越して別にポリタンクにガソリンを積んで出発。
さらに現地では一人がガソリンスタンドに並び、
もう一人が修理をする。
そこまでしてお客様を助けるプロ意識に感動しました。

このように「やるべきこと」を見出す人がいる一方で
それを見つけられない人もいました。
例えば、子供たちを喜ばすレジャー施設を営んでいる
神戸の女性経営者は次のようなことで悩んでいました。

彼女は阪神淡路大震災で家の倒壊を経験しました。
そのため、「東北の惨状を見て胸が痛む。
今、自分が暖房の効いた部屋にいて、
当たり前のように水を飲んでいることすら苦しい…」

それを聞きながら、同じ経験をした人は
こんなにも苦しむものなのかと愕然としました。
「苦しんでいる被災者」と、それを「観ているだけの自分」。
その罪悪感を、私も含めた多くの人が感じていました。

が、このとき私に気づきをくれた人がいました。
私より10歳年下の元部下で、
中国の天津で成功していたベンチャー経営者でした。
神戸で被災した経験のある彼は、
震災直後にこんなメールをくれました。

「東日本を襲った大災害については、
不謹慎でも非常識でも、日常モードを貫いて
生業に邁進したいと思います。
神戸で地震の直撃を受け、文字通り九死に一生を得た際、
命からがら梅田まで出たら、振り袖姿の若いお姐さんたちが
正月モード全開で歩いていました。

それを見て正直言って愕然としたりやや気分を害したりしました。
ですが、それからしばらく平時モードな名古屋の実家で過ごし、
それからさらに十年も経って振り返ると、
当たり前の日常があったからこそ、
自分も被災モードから早く戻ったのだと再発見しました。
今回の震災でも、長期的な視野に立って、
自分がやるべきことを貫きたいと思います」

彼のメッセージから私は
「何もできない弱さを素直に受け入れよう」と思いました。
そして「それでも当たり前の日常の価値を噛み締めて、
一生懸命仕事をし、目の前にいる人を笑顔にする。
それが、誰かの勇気になるかもしれない」と信じることにしました。

そこで、上記の女性経営者とは次のような話をしました。
「日本の子供たちは、報道を観て閉塞感に苛まれているはず。
お母さんとお友達と外で遊ぶことがいつもより重要です。
ご自身のレジャー施設の経営をがんばることで、
子供達だけでなくお母さんたちも
救ってあげるのではないでしょうか?」

彼女を励ましながら、
私は、自分にもできることがある!と気が付きました。
それが、名古屋のコンサルタントを集めた
「チャリティセミナー」でした。

セミナーの収益金を、義援金として寄付をする。
講師経験豊富な名古屋のコンサルタント仲間が
日替わりで登壇し、それが何十日と続ければ、
結構まとまった額になるのではないか?

早速友人のコンサルタントたちに連絡したところ、
多くの賛同を得ました。そして5月17日の私の登壇を皮切りに
6月16日まで、夕方のセミナーを連続20日間開催しました。

場所は、名古屋でCS No.1の結婚式場
「パレロワイヤル・シャンテ」を無料でお借りました。
シャンテの浅田社長が趣旨に賛同してくれたのです。
http://www.007nagoya.com/charisemi/index.html
一人のチカラは知れていますが、繋がれば大きな力になる。
名古屋のコンサルタントたちの「トモダチ作戦」でした。

東日本大震災は、被災した人も、応援した人も、
自分の弱さと向き合った大事件でした。
あれから5年。あの日を忘れずに、今日も目の前の誰かを
幸せにすることに全力を出し切っていきましょう!

 

V字研メルマガ vol.138 「2極化を避ける第3極の探し方とは?」

2016年3月9日 / 09時14分

春本番ですね。
気温の変化になかなか体がついていかない毎日ですが、
体調管理には気を付けてくださいね!

さて、大河ドラマ『真田丸』、面白いですね。
上杉、北条、徳川などの大名に囲まれて
必死で生き残り策を模索する北信濃の豪族たちの
生き様が、大手との競争を避けながら
独立を維持しつつ生き抜く中小企業の生き様とダブります。

一般に中小企業の生き方は、
ロープライス(安売り)か、ハイグレード(高級品)の
2極しかないと言われます。
真ん中の、大衆受けする市場は大手が
ガバッー!と持って行ってしまうのです。

「ちょうどよい所なんかない。
市場はどんどん2極化している。
うかうかしていると生き残れない」
そう嘆く経営者に会ったことがありますが、
それは集団で暮らす者の知恵のひとつかもしれません。

と、真田丸を見ながらそんなことを考えていたら、
先日、ロープライスとハイグレードの2極以外に
第3の極があるぞ!と教えてくれる人がいました。

それは、愛知県設楽町にある関谷醸造の8代目社長、
関谷健さんです。『蓬莱泉 空(くう)』で有名な蔵元です。

関谷社長によると、日本酒業界では2極化が顕著です。
2極化のうちロープライス路線を進めると、
どのメーカーも、同じ材料同じ製法になってしまいます。
そのため、味が同質化してしまい、
「カップ酒で利き酒ができる人がいない」状態になります。
これでは、酒を飲んでも豊かさを感じません。

またハイグレード路線を進めると、幻の酒になってしまいます。
リピータが「もう一本欲しい」と求めても
安易に手に入らない酒になってしまいます。
消費者目線で考えればこれも豊かとはいえません。

ところが関谷社長は、この2極化の進行に対し、
第3極を見出し、実践しています。
それが同社の「オーダーメイド酒」のサービスです。

「オーダーメイド酒」とは、ユーザーにタンク1本分の酒を
買ってもらうサービスです。価格は1タンク15~20万円。
このタンクから約100本の酒ができるから、
1本当は約1,500円。
自分オリジナルな酒を100本単位で調達し、
お祝い時に配りたい人向けのサービスです。

また、このオリジナル酒をつくるプロセスでは、
実際にコメを田んぼに植える農業を体験できます。
次に、蔵の中に入って仕込み作業も体験できます。
さらにラベルも自分の好きなレッテルを描くこともできます。

こうしてできた世界に一つだけの自分の酒を
ユーザーは友人や知り合いに贈るのです。
そのときは、味よりも「自分がつくった体験談」も
贈り物になるのです。

こうなると、誰も値切らなくなります。
酒というモノではなく、「自分の酒をつくって贈る」という
他に代替が効かないコトを売っているのです。

関谷社長はこの体験を「大人のキッザニア」と呼んでいますが、
自社の商品を「大人の学び場化」する思考法は、
ロープライスかハイグレードとも違う、
第3極を探す良い方法でしょう。

考えてみれば、2極化とはあくまで売り手発想の言葉です。
消費者目線で考えれば、金持ちか貧乏人かしかいないような
発想で市場を見ている2極化の進行に、
多くのユーザーは「全然私たちのことを見ていてくれない」と
怒っているかもしれませんね。

私も含め、全体の8割を占める強者との戦いを避けるため、
2割にひしめく弱者はもっともっと知恵を絞らねばなりません。
真田丸をみながら、そのことを強く実感しています。

 

V字研メルマガ vol.137 「できるリーダーが回すPDCiサイクルとは?」

2016年3月5日 / 09時00分

暖かくなってきましたね。柔らかい日差しワクワクします。

さて先月、私は営業力開発を指導している
お客様4社の成果発表会に参加しました。
私のお客様は3月決算の会社が多く、2月に集中するのです。
そして、この成果発表会は一年で最も楽しみな瞬間です。

そこで今回は、私がクライアントの
成果発表会を見ていて感じた、目標達成できるチームと
できないチームの違いを紹介したいと思います。

目標達成できるチームは、何よりも「良いチーム」です。
私は「良いチーム」を以下のように定義しています。

「良いチームとは、ピンチの時に現場から
『やり方を変えてみようよ』『こうすれば上手く行くかも』という
ideaがたくさん出てくるPDCiサイクルが回るチーム」。

PDCiとは私の造語で、意味はPDCAと同じです。
ただiと言った方が「現場のideaがたくさん出る」ことの
重要性を訴えることから、PDCiと呼んでいます。

では、どうしたらピンチの時に現場からの
ideaがバンバン出るチームになるのでしょうか?
今回ではその条件を4つお伝えします。

第一は、現場の社員が仕事の目的と目標を
正しく認識していることです。
これは至極当たり前のことのように思えますが、
実はそうではありません。

実際にほとんどの人は
売上げの目標達成率が5%のマイナスなら、
利益も5%のマイナスだと思っています。
本当は、5%マイナスなら赤字に転落する会社が多いのに、
社長もリーダーも、全くそのことを教えていないのです。

そのために、リーダーは目的と目標を、
ロジカルに伝えなければなりません。
達成する意義を正しく認識してもらうのです。

第二は、現場の皆さんが、自分の計画について
「自分たちの計画」と思っているかどうか、です。
この計画を「会社の計画」とか「課長の計画」と思っていたら、
達成に向けたideaはまずでないでしょう。

ではどうしたら「自部門の計画=自分たちの計画だと
思えるのでしょうか?

その方法は、私はひとつしかないと思います。
それは、現場の皆さん自身が計画作りに「参画」することです。
目標達成するために、「何をしたらよいのか」を考える時に
メンバー皆で話し合い、知恵を出すのです。

自分の意見の入った計画なら誰もが
「やってみたい」「結果が出るかどうか早く確かめたい」という
気持になります。また、上手く行かない時も、
「自分のミスだから自分がなんとかしよう」と善処しようとします。
その意欲が、ideaを生み出す原動力になります。

第三はPDCiのCの頻度です。
少なくとも毎週1回、希望を言えば毎日
「昨日はどうだったかな?」「先週は?」と振り返る。
そして、上手く行っていないときは
「では、どうしたらいいのかな?」とリカバリーのideaを出す。

1日や1週間なら、上手く行かなくても傷も浅く
挽回は可能です。それゆえにideaも数多く出ます。
逆にチェックが月に1回だと、未達成の挽回はとても難しくなります。
そしてidea出しを難しくするのです。

第四は、リーダーが現場を見守る姿勢です。
現場の皆が新しいideaを出したときに、
「じゃあ、やってみよう。責任は俺が取るから」と
リーダーが上手く行かなかったときの
リスクを引き受けてくれるかどうかです。

このとき、もしリーダーが
「じゃあ、やってみろ。でも、上手く行かなかったら
お前が責任とれよ」と言ったらどうでしょうか?
誰もideaなんか出さなくなるでしょう。

逆に、成果が出た時には「チームのためにありがとう」と
現場のひとり一人の努力に感謝する。
こういうリーダーの下では、人は頑張れるし、
さらにもっと良い方法を探してideaをだすものなのです。

「組織は戦略に従う。戦略は社風に従う」と言います。
良い社風が良い戦略をはぐくむのと同じく、
良いチームの雰囲気が、良い知恵を生み、成果を生み出すのです。

あなたのチームは、ピンチの時にどうでしょう?
ただリーダーの顔を見て次の指示を待っているだけでしょうか?
それとも、現場から良いideaがバンバン出てきますか?

もしそうでないのなら、上記の4つを参考に
是非、PDCiサイクルが回るチームを作ってくださいね!

 
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企業がそのような100年ブランドへと成長することが当社の理想です。

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