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V字研メルマガ vol.148 「理念が同じ会社は同じ行動をする」

2016年4月23日 / 10時34分

被災地でのマスコミ各社の姿勢が物議を醸していますね。
・報道ヘリの爆音で「助けて」が聞こえない
・報道車が物資搬入路を塞いでいる
・夜ライトを浴びせてインタビューする
・被災者は段ボールの上、自分は椅子の上 …etc
ひと言でいうと、自分たちの「報道の権利」をかざして
被災者に迷惑をかけている、となります。

中には一社くらい「このTVは良い!」なんて
マスコミがあってもいいと思うのですが、
誰もが同じ行動なのか、残念ながらそんな声は聞こえてきません。

ところが一般企業は違います。
今回の熊本でもおそらく同様の企業が活躍中だと
思いますが、企業がどれだけ被災地を援けたか
東日本大震災の例でご紹介します。

このメルマガの130号と147号に紹介した
福島県いわき市のスーパーマーケット「マルト」は、
震災翌日に、滅茶滅茶になった店内から
カップ麺などの商品を店から出して駐車場で開店。
地元の人たちを援けました。

また震災から約一か月後には自前で無料のバスを仕立て、
被災地の高齢者の方々がそのバスに乗って
マルトに買い物に来られるようにしました。
買い物は、長びく避難生活のストレス解消になったと
多くのお客様から評価されました。

そんな同社の社是は
「商売とは、心からありがとうといってくださる、
お客様という名の友人をつくること。
お客様からありがとうと言ってもらったら、
それ以上に喜ばれる努力をしないといけません」です。

この考え方から「友人が困っているときに、
店を閉めてなどいられない。
友人だから困らせるわけには行かない」。
その想いが震災翌日のオープンにつながったのです。

また、同じく130号に登場した
工作機械メーカーのヤマザキマザックは、
災害時にはいち早く現場の顧客に駆けつけることで
顧客の間で評判です。

地震が発生すると、お客様の建物、機械が揺れます。
すると、工作機械に欠かせない
「精度」が出ない状態となります。
そこで技術者が急行し、「精度」調整を行うのです。

東日本大震災の時は、技術者たちが2人1組で
震災直後に東北地方に急行しました。
このとき、最も心配なのはガソリンでした。
名古屋で満タンにしても東北に着く頃には空になります。
しかも給油制限で現地補給は難しいことは確実でした。

それを見越して別に専用の携帯缶にガソリンを積んで出発。
さらに現地では、一人が機械の修理をしている間に、
ガソリンスタンドに並びもう一人が並んで補給をする。
そうまでして短期間にお客様が操業を再開できるよう、
援けたのでした。

そんなヤマザキマザックには
「Together success」という言葉があります。
「お客様と共に成功する(夢を実現する)」という意味です。
お客様は、共に成功する仲間なんですね。

この2社は業種もビジネスモデルも全く違いますが、
震災発生時の行動は酷似しています。
わが身を顧みず、お客様第一で、
どこよりも早く行動したことです。

そしてそれは、それの会社が、
同じ「理念」を掲げていたからです。
厳密にはマルトの場合は社是であり、
ヤマザキマザックの場合は合言葉ではありますが、
どちらも従業員全員で共有し、
骨の髄までしみ込んでいる価値観です。

人は価値観が一緒だと、業種や地域など関係なく、
同じ行動をします。
「考え方(目的)が同じだから、行動も同じになる」
考えてみれば当たり前のことでが、
日頃から価値観が企業内部で、
あるいは企業グループ間で共有できれば
従業員は常日頃から発生した事象に対し、
同じ考え方で行動するようになるでしょう。

そして、その集団行動は、
「マルトは凄い!あの震災の時に私たちを援けてくれた!」
「ヤマザキマザックは凄い!あの震災の時に
私たちを援けてくれた!」という信用を築きます。

マスコミの行動は、今起きている事実に対処する
「事実前提」で動いています。
一方、上記2社の行動は、今起きている事実に
「価値前提」で動いています。
どちらの行動が美しいか、もうお分かりですね。

災害時だけでなく、日常においても
自分の大事にする「価値前提」で行動したいと思います。

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2001年9月15日から書き続けているブログ
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V字研メルマガ vol.147 「被災時にわかるES、CSの優先順位」

2016年4月20日 / 09時05分

熊本・大分で大きな地震が発生しました。
熊本は仕事で縁が深かった思い出の土地です。
一緒に仕事をした皆さんの今が心配でなりません。

そんな中思い出すのが、「日本でいちばん大切にしたい会社
経済産業大臣賞2015」を受賞した、茨城県いわき市の
スーパーマーケット「マルト」の安島浩社長に聴いた話です。
http://www.maruto-gp.co.jp/

同社は売上約800億円、従業員数2000名の有力企業ですが、
いわき市ではシェア50%を超えるほど愛されている会社です。
そんな同社が上記の賞を受賞したのは、
東日本大震災のときの従業員と地域の皆さんへの対応が
秀逸だったからです。今回はその話をご紹介します。

震災のとき、いわき市は大きな被害を受けました。
翌日、会社に出社できたのは従業員の3割弱。
そんな中、マルトは5店を開けることを決め、
カップ麺などを駐車場に並べ、営業を再開したのです。

震災翌日の開店にお客様が喜んだのは言うまでもありません。
それは「こういうときに開いている地元のお店は心強い」
「あのときがんばったマルトを応援してあげよう」と
震災後も支持してくれる客が増えた事実からもわかります。

この開店に際し、安島社長は店長に以下のお願いしました。
「まず従業員を守ってください。
従業員が一番困るのは水や食料品がなくなること。
そこで出勤されている従業員にご家族の分も
食料をちゃんと用意すること。
お昼はちゃんと必ず食べてもらうこと。
それらをちゃんと用意して働く努力ができるようにすること」

そして3月末には、予定していた決算賞与に代えて
復興資金として社員のために総額3億円を支給しました。
震災以降は通常営業ができなかったためその年の決算は
大赤字だったのですが、保険でそれを乗り切ったのです。

同社は地震保険に入っていました。
これは阪神大震災の時、支援に出かけた社員の報告から
「こういうことは必ず起こる」と考えたからです。

しかし、同社のあるいわき市はもともと「磐城」と書くほど
岩盤の強い土地です。市役所で調べたところ、
市内には断層が2か所あるものの過去1000年、
この断層は動いていませんでした。

地震保険は決して安くはない保険です。
保険を検討していた現社長は、当時は
「動かない土地にそこまでお金をかけの?」と考えたそうです。
が、その考えは創業者の次のひと言よって一蹴されました。
「必ずこういうことは起こるものだ。それに対して
経営者が対策を打っていないのはおかしい!」

その結果、同社は10億円の地震保険に入ります。
10億円としたのは、いわき市は5市が合併して誕生した市で、
震災の時は、その5市に2店ずつ10店開店しよう。
開店には1店当たり1億円の費用が掛かるから
10億円は必要だ、と考えたからです。

その後、この保険は更新のたびに見直され、
震災時には20億円支払われる契約になっていました。
上記の支援ができたのも、こうした備えが奏功したのです。

このようなマルトの姿勢から学ぶべきことが2つあります。
第一は、災害時に事業継続するBCP対策の重要性です。
第二は、顧客満足も従業員満足を優先する優先順位です。

同社は震災の翌日から店を開けられたのは、
それを実行した従業員がいたからですが、
働いていたのは従業員だけではありません。

従業員の家族の皆さんも、自分から進んで
被災したお客様のために店を手伝ったと言います。
会社が日頃から従業員を大事にする。
だから従業員とその家族が、いざ会社がピンチの時に
自ら進んで応援する。そういうことができるのだと思います。

「従業員満足(ES)と顧客満足(CS)は
どちらが先か?」はよく議論になりますが、
私は、従業員が満足しているからこそ、
顧客に心のこもった施しができるのだと思います。

逆に「顧客のために働け!」を言い続けるだけの会社では、
社員は疲れ切ってしまうでしょう。
従業員は顧客の奴隷ではありません。
マルトの経営姿勢は、ESとCSの両立する方法を
示しているように思います。

あなたの会社はESとCS、どちらを優先していますか?
その根本姿勢は、震災のような
大きなリスクに直面した時に露わになります。
その時になって判断に惑わないよう、後悔しないよう、
マルトのようの日頃から十分に考え、
具体的な形で備えておきたいですね。

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V字研メルマガ vol.146 「ビジョンへの執念を示す指標とは?」

2016年4月14日 / 08時55分

弊社は無事に第3期に突入しました。
これも偏にご贔屓にしていただきました皆様のお蔭です。
心からお礼申し上げます。

昨年はお客様のビジョン開発支援の仕事を3社で実施しました。
3年先のゴールを設定し、
そこに向けて歩むシナリオを計画化しました。

今年はその初年度に当たります。
その3社では、早速創った計画の「進捗管理」が始まっています。
そこで今回は、この3社のPDCAのCのやり方をご紹介します。

まず、40店以上の小売りチェーン店を展開するA社は、
2か月に一度、策定メンバー+実行メンバーが集まって
まる1日かけて行動を振り返るミーティングを行っています。

ミーティングは朝9時に始まり、18時になると
皆で近所の旅館に移動します。そこで、一緒に夕食をし、
そこから車座になって議論の続行です。

昼間の討議では
1)上手く行っていないことを見つける=問題発見
2)問題解決のために何をすべきかを見つける=課題設定
3)課題をクリアするために具体的にやること=解決策の洗い出し
までは話し合うことができます。

しかしながら、
4)3)のために、いつだれが何をするのか?
を話し合う時間はありません。
それを補うのが、夜の討議時間です。
そして、メンバーの多くはそのまま旅館に泊まりこんで
翌日出勤するのです。

これはPDCAを回すだけでなく
メンバー同士の絆を深める狙いがあります。
そして翌日は、若手メンバーだけをチョイスして
「新規事業」についてアイデア出しのディスカッションをします。

同社の3年計画の中に新規事業はありますは、
それはすべて社長が発案したものでした。
そこで今度は、自分たちの手で新しい事業の芽を見出そう!
とこちらも1日かけて議論するのです。

このように議論を重ねるA社の姿勢に、
同社の未来づくりに賭ける並々ならぬ執念を感じます。
未来は描いて終わりではなく、創り出すものなのです。

次に社員数150人の食品メーカーのB社です。
同社の場合は、3年計画を立てた後、
初年度の上期のアクションプランを詳細に立案しました。

そして2週間に一度、約3時間を用いて
「実施したかどうか」を策定メンバーが集まって確認します。
「遅れていること」があれば原因を確認した後、
「協力者が必要な場合は、誰か応援できる人はいないのか?」
「遅れを取り戻すため、いつまでにやるのか」などを話し合います。

また、計画を立てた時点と、
お客様の状況が変わっていることもあります。
その場合は、「もう、この項目はやらなくてもいいね」とか
「当時気が付いていなかったこの行動も加えよう」と話し合い、
プランそのものを修正していきます。

2週に一度なので、進捗の遅れがあっても
即座にリカバリーショットが打てるので、
実施していても安心感があります。

そして、地方の金融機関のC社です。
こちらの3年計画では「風土改善」が大きな課題になっています。
その改善のためのプロジェクトを、早速起ち上げます。

C社ではA社やB社のような進捗管理ではなく
そのプロジェクトの支援を行います。
初年度にモデル支店を創り、
2年目以降に全支店に普及していく計画です。
良いスタートを切ることが良い結果を生む絶対条件ですから、
何が何でも成功させないといけません。

以上、3社の例を紹介しましたが、
共通しているのは、どの会社も
未来を描いただけでは満足していないことです。

各社のトップが欲しいのは「次世代は大丈夫だ」という「安心」です。
現場のリーダーが欲しいのは、「自分たちはできる」という「自信」です。
安心と自信は、実績が出て初めて得られるものです。

PDCAのCを行うのはそのために必要なことです。
あなたの会社では、Cの時間を十分に確保していますか?
「Cにかける時間=ビジョンへの執念を示す指標」と考えて、
しつこくしつこく、やり抜く経営を実践していきましょう!

 

V字研メルマガ vol.145 「禁止事項の伝え方」

2016年4月7日 / 09時08分

新年度がスタートしましたね!
良いスタートが切れましたか?
私は3月26日と4月1日に、顧問先3社の
経営計画発表会に参加してきました。

いずれも3月決算の会社です。
スタートすべきタイミングでピシッ!と
スタートできるのは、何とも気持ちいいですね!

このうち1社は、今年の1月に
「今後3年間の中期ビジョンをつくりたい!
ついて4月1日の経営計画発表会に間に合わせたい」との
オファーをいただいた会社です。

2月から着手して、3月17日にほぼほぼ完成。
そこから単年度計画も詰めて、
この4月1日の発表会に間に合わせました。

突貫工事ではありましたが、
12人の経営幹部が危機意識を胸に土日を使い、
各自計8日間、延べ50時間以上も議論して
同社の中期ビジョンを期限内に描き切りました。

この切迫感は同社の一体感を高める上で大変効果的でした。
そして、去る4月1日の経営計画発表会。
ビジョンを共有し、各自が決意表明をした後は
中華料理店に繰り出して、大懇親会。
誰もが「ここからがスタート!」を実感したのでした。

さて、経営方針発表会では、「今年はこれをやる!」と同時に、
「これだけはやってはいけないこと」の
禁止事項も伝える必要があります。

そこで、方針書の中に
「これだけはやってはいけない!」と入れたいのですが、
ゴルフのキャディのように「右に打ってはいけない」というと、
人はかえって右に打ってしまうことがあります。

これは、脳は肯定語と否定語を判別できないからです。
そのため、禁止事項を伝えるときは
「**してはならない」という否定語ではなく、
「**しよう」という肯定語で伝えねばなりません。

これがとても上手なのが、大塚製薬の理念です
以下は同社の経営理念です。
「Creative new product
 for better health worldwide」

直訳すると、「世界中の健康増進に繋がる
新たな商品を生み出そう!」となります。

この理念の良いところは、
何をすれば良いかがわかるだけでなく、
「何をしてはいけないか」がわかることです。

「Creative」とあります。
だから、人真似をしたものや先行メーカー追従型の
プランは「ダメだ!やり直し!」と却下されます。

「new」とあります。
世の中に新しい価値をもたらすものでないプランは
「ダメだ!やり直し!」と却下されます。

「product」とあります。
だから、売り物は「商品」でないといけません。
「サービス」を売るプランは
「ダメだ!やり直し!」と却下されます。

「worldwide」とあります。
日本限定をはじめ特定の国でしか売れない
プランは「ダメだ!やり直し!」と却下されます。

この話は、大塚製薬の元役員に聴きました。
そして「この理念を信じて努力した」
「この理念があったから踏ん張れた」と語っていました。

理念は、方向性を合わせ、気持ちを揃えるものです。
が、同時に解釈次第では
「やってはいけないこと」がわかります。
そしてやってはいけないことが見えるから、
「やるべきこと」の最低の基準を示すものでもあります。

経営計画の発表会は全社のベクトルを合わせる場です。
理念をただ漫然と唱和するだけでなく、
理念を解説しながら「やるべきこと」と
「やってはいけないこと」を同時に理解する機会にしましょう。

経営者が自分で創った理念のときも、
先代から受け継がれてきた理念のときでも同じです。
理念に対する造詣を深め、
それを従業員に伝えていくこと。
その上で今年取り組むことを明示するのが
経営者の仕事なのです。

 

V字研メルマガ vol.144 「社長の言葉の威力」

2016年4月2日 / 09時18分

皆さんフレッシュな気持ちで迎えていると思います。
多くの社長さんが、新人や従業員、幹部に向けて
言葉を伝えていることでしょう。

従業員にとって、社長の言葉は重要です。
ズン!と胸の奥に入り込み、それが一生響くことがあります。
是非、良い言葉がけをお願いします。

そこで、今回は私が見てきた社長の言葉の威力を
紹介したいと思います。

ある機械メーカーの元トップセールスマンに聴いた話です。
同社は、当時の会長が社長だった時代に
シェアNo.1企業へと成長しました。

私の仕事は、同社の会長の考え方や姿勢を
同社のDNAとしてまとめ、現社員に伝えることでした。
そのため、若き日の会長と一緒に仕事をしたことのある人に
インタビューしたのです。

このときトップセールスマンは、
インタビューの場に一枚のはがきを持参してきました。
それは、当時の社長(現会長)が彼に充てて送ったものでした。

このはがきを貰う直前、
彼は「お客様を回りたい」という社長の要望に応じ、
長野県のお客様2社に社長と同行しました。
そして、稼働している機械を社長に直接見ていただいたのです。

このはがきはそのお礼状でした。
そこには社長の直筆で
「いい会社に連れていってくれてありがとう」
と書いてありました。
元セールスマンは、そのはがきを「これは私の宝物です」と、
とても嬉しそうに私に見せてくれました。

はがきは、銀座の名店・鳩居堂製のもので、
切手は美しい記念切手が使われていました。
そして、同行した翌日に投函されていまいた。
その心配りとスピードに彼は感激していました。

感謝の言葉以外は秘書がやったことだとわかっていても、
「だから社長は秘書を使う価値がある」と深く納得しました。

それだけでなく、彼はこの2社に社長をお連れしたときの、
お客様の言葉にも感激しました。2社の社長は
「このたびは貴社の機械を買わせていただき、
ありがとうございました」と、連れて行った社長に言ったのです。

トップセールスマンは、自分がお客様に
「買っていただいた」と思うことはあっても、
お客様から「買わせていただいた」と
お礼を言われたことは一度もありませんでした。

そのため、次は自分がそういわれるような
ビジネスをしよう!そのために、製品を売るのではなく、
もっとお役に立つセールスマンになろう!と心に誓ったのです。

このように社長の言葉は、大きな気づきを与えます。
そして、それは直接的な言葉ではなく、間接的でも良いのです。

現在、ある回転寿司チェーンのクライアント幹部の
人間力向上をお手伝いしています。
まずは5Sの徹底。そこから、今まで以上に気づき、
行動する人に変えていくプロジェクトです。

そんな同社の社長は私にこんなメールをくれました。
「店舗スタッフは私にとっては、最高の仲間です。
彼らが自発的に考え、行動できたら、怖いものなしです」。

ここまで信じられている社員が成長しないはずがありません。
そして、このような言葉は、今私がここに書いているように、
様々な形で人に伝わり、いつしかスタッフの皆さんに伝わります。

感じた感謝や期待は素直に口にすること。
社長にはそのような自己開示が必要だと思います。

『報道ステーション』の古館キャスターが
最終回に自分が辞める理由を語っていました。
彼は、「報道という枠の中で、言葉に損害保険を
2つも3つもかけながら語るのは窮屈だ」と素直に語っていました。

独特の語り部を強みにキャスターにまで成長した彼が、
その窮屈さから解放され、もっと自分らしく語り、
伝えたいと思ったのは無理もないことだと思います。

「いい会社に連れていってくれてありがとう」
「店舗スタッフは私にとっては、最高の仲間です」
まるで恋人同士の際のような言葉ですが、
素直な言葉が、人の心をとらえ動かします。

もし伝えたいことがあるのなら、
ネット上にあふれる偉人の名言を引用するのはやめましょう。
そして、今感じている想いをそのまま口にしてくださいね。

 
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