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V字研メルマガ vol.168 『Googleに学ぶ働き方改革?
~イノベーションを起こす4つの環境条件~』

2016年8月31日 / 08時45分

「日本人の働き方を変える」。
一億総活躍社会を目指す安倍内閣の大きなスローガンです。
今までの日本人の働き方は、
高度成長時代の男性の働き方が基本になっています。

会社のために朝から晩まで働く。土日も働く。
成果に応じて賃金に格差が生まれる。
そのために家庭は犠牲にする。地域貢献はしない。
それが当たり前ならば、子育てや介護と両立はできません。
地域は住みにくくなる一方です。

高度成長時代とは生活環境も価値観も一変しているのに、
「このように働くのが、正しい働き方だ」という意識だけが、
ゾンビのように残っている日本。

その異常さにようやく気付いた経営者は、
サービス残業をなくしたいと考えています。
従業員に笑顔でいて欲しい、もっと賞与を出したいと考えています。

この考え方を後押ししているのが働き方改革ですが、
そこに「チャレンジする仲間になりませんか?」と
働きかけている会社があります。Googleです。

先日、私がコメンテータを務めている研究部会で、
Google東京本社を見学させていただきました。
同社は、日本企業のそれとは「働き方」が天と地ほども違いました。

そこで、Googleに学ぶ「新しい働き方」を紹介します。
以下は、「イノベーションを起こす4つの環境」です。

第1環境:ビジョン・文化
=イノベーションを歓迎する風土
第2環境:制度・プロセス
=イノベーショへのモチベーションを持続する仕事のルール
第3環境:ファシリティ・設備
=イノベーションが生まれやすい空間
第4環境:ツール
=仲間と意見交換しやすいコミュニケーションツール。

このメルマガではこの「4要素」を、順を追って紹介していきます。
今回は、第1環境のビジョン・文化についてです。

同社のミッションは明確です。
「世界中の情報を整理して、
世界中の人がアクセスできて、使えるようにすること」。
情報はネット上だけでなく、ノートの中にも頭の中にも
たくさん詰まっています。そうした情報をきちんと整理して、
必要な時に必要な人がアクセスする世界をつくることです。

このミッションに基づいて検索サービスやYoutubeの運営、
アンドロイドの提供などのサービスを開発しています。
それらのイノベーションを生む出す風土を定着させているのが、
以下の「イノベーションを生み出す5つの原則」です。

「1.最初から完璧を求めない」
最初から最終形を描いたりしません。
「いいな!」と思ったことをまずやってみる。
そこにいろんなアイデアを加えて行く。
そうやって進化させることで面白いものが生まれます。

「2.不可能と決めつけない」
月眼着陸だってできた人類です。
やるかやらないかを議論して時間を使うくらいなら、
やってみてどうだったか、その検証に時間を使ったほうがいい。
同社は自動運転の車や、コンタクトレンズ型ウエラブル端末を
開発中だが、「まず、やってみる」が定着している。

「3.ユーザーに焦点を絞る」
ユーザー第一で発想すれば利益は後からついてくると考える。
例えば、Googleでキーワード検索すると、
以前は検索結果の表示の右側にキーワードに関連した
「広告」が表示されていましたが、今はそれがなくなった。
この「広告」はGoogleにとっては「最も高価な商品」だったが、
ユーザーが求めているものが広告ではないため、なくしたのだ。

「4.共有はアイデアを生む」
毎週金曜日の夜、2人の創業者は米国本社でパーティを開く。
その映像が、全世界のGoogleに配信される。
トップが今考えていること、今社内で取り組んでいることなど
生の声を聴くことにより、社員の中に
「わが社は凄い!」「今やっていることは間違いない!」など
社員の中に自信が生まれている。

「5.データを元に考える」
一例ですが、従業員満足度調査を定期的に行っています。
そこで「上司の戦略が会社の戦略とずれているのでは?」
という回答があれば、必ずプロジェクトを立ち上げ解消している。

この5つが原則ですが、これを提唱しているのが自分たちで
いくつもの企業を比較分析した学者ではないところが凄いですね!
この逆は、イノベーションを妨げる5つです。
「完璧主義」「決めつけた考え」「自利優先」「密室会議」
「根拠のない楽観視」…あなたの会社は大丈夫でしょうか?

このように、次回もまたGoogleの働き方を
紹介していきます!お楽しみに!

 

V字研メルマガ vol.167 『日本企業が成果主義で失ったもの』

2016年8月25日 / 08時50分

日本の男子400mリレー(以下4継)は凄かったですね!
リオ五輪の卓球、体操、競泳、シンクロ、ラグビー…
さらに柔道、レスリングなど個人競技でもありながら
それを支えたのは、この国のチーム力です。
改めて、日本のチーム力は世界一だと世界に示しました。

チーム力を表す言葉に「和を以て利と成す」があります。
同じ目的のために、自分の役割を一生懸命果たすと同時に、
惜しみなく仲間を援ける関係です。
そして、その助け合いの中から、
一人では決して成しえない大きな成果を出します。
式に表せば、1+1=2ではなく1+1=3、となります。

一方、この考え方とは真逆の考え方があります。
同じ3という成果を求めるのであれば、
一人で1ではなく、一人で1.5の仕事をする
「ハイパフォーマー」を集めればいいじゃないか。
数式にすれば、3=1.5+1.5、となります。
力量1.5の彼らが働きやすい環境を創れば、
3の成果は容易に実現できるという考え方です。

外国のチームは、その考え方で
「4継だから集まれ」でできたチームはほとんどです。
利益のために集い力を合わせる
「利を以て和と成す」チームです。

しかし、各自が己の「利」のために集まった組織は
個々のチカラが優れていても、いわゆる烏合の衆です。
すると、4番バッターばかりを並べた巨人軍のように、
数ばかり多くても潜在能力はもちろん、
表面化している力すらも発揮できずに終わります。

「和を以て利と成す」と「利を以て和と成す」の違い。
これは、この20年間に日本企業の中で
根本的に変わってしまった考え方のひとつだと思います。
そして、今回銀メダルに輝いた4継という競技に、
その違いが如実に出ているように思います。

この種目で日本は、北京五輪で銅メダルを取っています。
このときの日本の4人の100mのベストタイムの合計は
ジャマイカを筆頭に10位でした。
それでも3位に入ったのは、バトンワークの上手さからでした。

今回も同じです。新聞掲載されていた4カ国の選手の
自己ベストタイムの合計を比べますと以下のようになります。
ジャマイカ 38.89 / 米国 39.12
カナダ   40.30 / 日本 40.38

それが銀メダルとなったのは、両者が並行するバトンゾーン。
1走、2走、3走はいかにスピードを殺さず、
2走、3走、4走はいかにスピードに乗った状態で
受け取るかがカギとなります。

ところが、外国では個人の走力が高いために、
ほとんどバトン練習をしないといいます。

足に自信がある人にとって、バトンを渡す技術は
「ちょっとした技術」程度にしか考えていないのでしょう。
しかし、今回もバトンミスで米国が失格したように
4継で最も問題が沸騰する要因はバトンゾーンなのです。

ではバトンゾーンで成功するためには、
何が一番重要なのでしょうか?
北京五輪で活躍した日本チームのドキュメントを描いた
『夏から夏へ』(佐藤多佳子著・集英社)に
以下のような記載があります。

「4継は信頼の競技だ。
前走者が必ず追いついてくれると信じなければ、
次走者は思い切ったスタートが切れない。
きっとタイミングを合わせて受け取ってくれると
信じなければ減速するラストを粘り切れない。
2走が、3走がしっかりと加速できる段階で
『ハイ』と声をかけてくれないと、
3走が殺されることになる」。

バトンを受け取る側に、後ろを振り返る余裕はありません。
前走者が近づいてきたタイミングに合わせてスタートを切り、
加速した状態で、見ないで、手を伸ばして
「来い!」と信じないと上手く渡らない。
そのことを「信頼の競技」と言っているのです。

その信頼は、何度も反復練習し、文字通り
「見なくてもできる」レベルしないと築くことはできません。

4継の勝利は、まさに「和を以て利と成す」の考え方から
生まれるチカラが、「利を以て和と成す」以上であることを
証明していると思います。

あなたの職場は、果たして「和を以て利と成す」でしょうか?
それとも「利を以て和と成す」でしょうか?
わが国が競って導入した成果主義は、
「利を以て和と成す」考え方に基づいたものでした。
「ハイパフォーマー」が死語になった今、
改めて「和を以て利と成す」のチカラを考えてみたいですね。

 

V字研メルマガ vol.165 『絶対エースが生み出す脇役商品』

2016年8月18日 / 08時55分

日本の団体競技は凄いですね!
体操の内村選手、競泳の萩野選手、卓球団体の水谷選手…
絶対的エースがいるチームは本当に強くなりますね!

エースがいると、相手との差を詰め、
闘える環境を生み出します。
そして、その環境の中で脇役たちが伸び伸びとプレイします。
白井選手、加藤選手、丹羽選手、伊藤選手…
彼らの活躍は、エースがゲームメイクしてくれたからこそ
生まれたものと言っていいでしょう。

そこで今回は、あなたの会社の
絶対エースである主力商品が持つ技術を応用し、
光る「脇役となり得る新商品」の作り方をお伝えしましょう。

まず、あなたの会社のエース商品の何が凄いか
「***が凄い」と定義してみましょう。

次にこれを顧客目線で考えるとどうなるか
表現してみてください。
ここではわかりやすいように、
私が指導したA社の事例を元に話を進めます。

A社のエース商品は「埃を取る装置」でした。
この装置の魅力は「埃を取る力が凄い」となります。
次のこれを顧客目線で置き換えます。
すると「どんなところの埃でも取ってくれる」となります。
これを求めているのは「埃が取れずに悩んでいる会社」です。

そこで、「埃が取れずに悩んでいる会社」を探します。
これは、机上で考えても見つかりません。
「見つけるぞ!」の意思を持って、外に探しに出ます。

探しに行くのは、ビッグサイトのような展示会です。
展示会会場では「〇〇ショウ」をよくやっています。
展示会の予定は、ネットで調べましょう。
その中から、あなたの技術を求める会社が
多数出ていそうな展示会を探すのです。

A社でもこれを行いました。
そして、「埃が取れずに悩んでいる会社」が
多数出ていそうな展示会として以下を選びました。

医療機器展/工作機械展/スマートエネルギー展
国際食品機械展/建築建材展/人とペットの豊かな暮らしフェア

これらの展示会場で
「埃を取り除きたいが、取り除くことができずにいる」
「埃を取り除くためにコストがかかっている(ゼロにしたい)」
などのニーズを発見するのです。

展示会に出かける時は、必ず複数で行きます。
複数だと、展示品を見ながら「これ、行ってみようか?」
「この会社はどうかな?」など、会話が生まれます。
それにより多くの気づきが生まれるからです。

そして、展示会の説明員に果敢に声をかけます。
自分が何者かを名乗り、
「埃が溜まって困ることはありませんか?」
「メンテナンスはどうされているのですか?」
など質問していきます。

このような質問をすると、
「実は、パートさんが毎日手作業でやっています」
「月2回交換しているのですが、それが面倒で…」
などの返事が得られます。
「見学」モードで行くとニーズは見つかりませんが、
「売り込み」モードで行くと、ニーズは見つかるのです。

魅力を感じた出展者とは名刺交換をし、
ネットで調べ、脈がありそうな会社には後日訪問します。
そして自分の商材を紹介しつつ、具体的なニーズを聴き出します。
後は、そのニーズに自社の技術で応えられるかを検討します。

A社のケースは、担当者が「国際食品機械展」で
B社の「埃が溜まって困っている機械」を見つけました。
会社に帰り、B社のホームページを確認したところ、
B社にとって食品分野向けの機械は
全体の一部でしかないことがわかりました。
B社の主力製品は精密部品加工用の大型機でした。

そこでA社の担当者は、精密部品加工機でも
埃を取り除くニーズはあるだろうと予測し、
そちらにカスタマイズした提案を試みました。
すると、その読みがズバリ的中し、
B社の精密部品加工大型機のアタッチメントとして
A社製品は採用されたのです。

エースがエースでいる時期は決して長くはありません。
あなたの会社も、エース商品ばかりに頼らないで、
テーマを持って展示会に足を運び、
エースの周囲に眠るニーズを掘り起こしましょう!

そして、そのニーズに相対する脇役商品を育てましょう。
脇役商品が多い会社は、選手層が厚いチームと同じ。
東京大会目指して、次世代続々登場するスポーツ界のように
是非、脇役商品を多数育ててくださいね。

 

V字研メルマガ vol.164 『新商品を生み出すシンデレラ発想法』

2016年8月10日 / 08時58分

リオ五輪、毎日面白いですね!
体操団体で金メダルを獲得した体操の内村選手は
「後、自分に足りないのは団体金だけ」と言っていましたが、
ついに手にしました!表彰台で嬉しそうでしたね!
足りないものを手にするって実感!素晴らしいですね。

企業にとっても、足りない何かが埋まるのは嬉しいことです。
その一つがロングセラー商品でしょう。
ロングセラー商品がひとつ誕生すると、
企業はそれだけで収益性、安定性が変化します。

そして、そのニーズは近年高まっています。
「長年、大手の下請でやってきたが、発注量が減った」
「市場からのコストカット要求が強く儲からない」など
受注減やコスト競争に巻き込まれている企業が少なくありません。

そのため最近は、当社への新商品企画の依頼が増えています。
新商品企画は、ビジネスマン人生が「商品企画担当」から始まった
私のビジネスの原点ともいうべき仕事です。
よって、その依頼に対し私も大変ワクワクしながら取り組みます。

私の指導スタイルは、お客様から
6~8人1組程度のプロジェクトメンバーを募り、
1月に1回半日、全部で6か月間指導します。
6か月間の内訳は、まずアイデア探しに3か月。
出されたアイデアの絞り込みに2か月。
事業計画化に1か月です。

そして、最後には、社長他役員に事業計画案を
プレゼンテーションします。
社長の共感が得られるプランならば、
実現に向かって動き出す。その流れを生み出すプログラムです。

当社が指導するアイデアの出し方は、主に2つです。
第一は、「シンデレラ発想法」です。

シンデレラとは、クライアントに寄せられた問い合わせのうち、
「貴社にはこんな商品はありませんか?」
「貴社でこんな商品、作れないかな?」などオーダーのことです。
このうち「できません」「やっていません」とお断りした
「意外なオーダー」が少なからずあると思います。

ところが、これらのオーダーには
「どうしても欲しいのだけど、見つからないから」
「どうしても欲しいのだけど、全部断られたから」など、
ニーズが明確なのに、誰もそれに気が付かず
応えていないものが少なくありません。

そこで、それのオーダーを無下に断らずに
「一度詳しいお話を聴かせていただけますか?」と受けます。
そして、そのニーズをよく把握したうえで、
「同じようなニーズはもっと存在しているかもしれない」と
思われる場合は、そのニーズに対応する商品を創るのです。

つまり、捨てられるはずのオーダーの中から
明日のヒロインを探すわけで、それゆえに
私は「シンデレラ」と命名しています。
そして、この発想法はもともとが「ニーズありき」ですから、
当たると顧客に感謝されてよく売れるのです。

直近ではホームセンターなどをメイン顧客としている
刷毛メーカーの新商品企画をシンデレラ発想法で行いました。

まず、断っていた「意外なオーダー」を探しました。すると…
・特殊な機械のパイプ内の油汚れを掃除するブラシが欲しい
・巨大な車輪を洗浄するためのブラシが欲しい
・高級品をメンテナンスするためのブラシが欲しい
などのオーダーが全部で16件見つかりました。

刷毛には「塗る」機能と「履く」機能がありますが、
そのほとんどが「履く」=掃除することへのオーダーでした。
そこでこの中から実現可能で市場性のある
アイデアを3つに絞り込み、開発を進めました。
そして、従来なかった自動車ディーラー向けの
メンテナンス用品を開発し、
一定の成果を出すことに成功したのです。

ところが、プロジェクトはこれで終わりませんでした。
プロジェクトに参加したメンバーがそれ以来
「意外なオーダー」に敏感になったのです。
そして、「?」と思う問い合わせに対し必ず客先に赴き、
話を聴くようにしたのです。

すると、これまで全く縁のなかった自動車部品工場で、
同社の刷毛の技術が役に立つことがわかりました。
機密保持の関係で詳細は書くことはできませんが、
全く新しい市場への参入に、今、同社は盛り上がっています。

発想法の第2は次回に紙面を譲りますが、
今回紹介した「シンデレラ発想法」は、
どんな企業でも成功します。
自分たちが捨てたオーダーの中にヒントがあります。
一度、試してみてはいかがでしょうか?

 

V字研メルマガ vol.163 『V字経営研究所の経営理念』

2016年8月4日 / 08時50分

都知事選が終わりましたね。
今回の都知事選では、候補者が他候補を
中傷する発言も多く見られました。
選挙戦では、堂々と自分の考えを主張をして欲しいものです。

以前、ある市長に選挙に出る効果を尋ねたことがあります。
彼は次のように言いました。
「選挙という試練を経験すると、どんな人でも成長します」。
「選挙で当選するにはハッキリとした『選ばれる理由』が必要。
そのため、他者にはない自分ならではの約束を訴える。
それをほんの僅かな選挙期間中に行う。
だから試練であり、実施した人は確実に成長する」。

彼の話を聴きながら経営も同じだと思いました。
「わが社はこう考える」という主張があると、
この主張に共感する人たちが集まってきます。
そして、その人たちと大変楽しく、愉快なビジネスができます。

とりわけ私のような個人業者や実績に乏しいベンチャーにとっては
会社=私なので、会社の主張と言うよりも
私個人の主張を語り、共感者を得ないといけません。

そこで私も自分の考えを何度も書いてはまとめ、
書いてはまとめことを何度も繰り返してきました。
そして、起業してから約2年半を経て
ようやく「これが自分の理念だ!」と呼べるものが
出来上がりましたので、ここにご紹介したいと思います。

V字経営研究所の理念は以下です。
「経営とは、人間の最も醜いチカラを
最も美しい価値に転換することである。
その転換をガイドする」。

上2行は、竹内日祥上人というお坊さんが主催する
「経営人間学講座道場清規」の5つのひとつからいただきました。
東北の震災のあった4年前、私はこの道場で1年間学んだのですが
このとき大変に感銘を受けた言葉で、
会社の中の「醜いチカラ」を経営者が「美しい価値」に変えていく。
そのサポートこそが自分の使命だと感じたのです。

では、醜いチカラとは何でしょうか?
私は以下の5つが、私にとって「醜い」と考える事象です。

■醜いチカラ1
「金のためだけに働く。言われたことだけやる」
★お金のために働くと、そこには「やらされ感」しか残りません。
「やらされ感」を「やりがい」に変えるためには、
「あなたの仕事はこんなにも多くの人を喜ばせてているよ!」
の実感が不可欠です。私はそこ気付くためのお手伝いをします。

■醜いチカラ2
「私利私欲のために組織を使う」
★自分の出世のために組織を使い、実績を上げようとする人がいます。
このような人にとって、使えなければ捨てる道具でしかありません。
もし、ひとり一人の持味を認め、それを掛け合わせたら
1+1が3にも10にもなるチーム力が生まれます。
ビジネスで最も感動する瞬間です。
私はそんなチーム力を育むお手伝いをします。

■醜いチカラ3
「目先のことだけを考え、長期的視野が欠如」
★この言葉の通り、ビジョンから逆算して今を考えると
今日何をすればよいかがよくわかります。
経営者の中にもビジョンを描くことが苦手な人は大勢います。
そのような人でもできる「ビジョンの描き方」を
私は伝え、ビジョナリーな人を育てます。

■醜いチカラ4
「過去の成功体験を水戸黄門の印籠にする」
★成功体験は時として、変化することを拒む大きな理由になります。
また、上の人が「昔はすごかったぞ」と語ることは
時代背景が違う今を生きる若手のやる気をそぐことに繋がります。
歴史に学び、そこから未来に活かす教訓を抽出し、
明日のために行かう方法を私は伝えていきます。

■醜いチカラ5
「刀を抜いて人を動かす」
★武士は刀は差していましたが、
決して刀を抜かないよう、自制心を鍛えていました。
ビジネスの世界でも人事権や任命権等の特権を持った人がいます。
半沢直樹の上司はこれを振りかざす人たちでしたが、実に醜い。
権力で人を動かすのではなく、
目的への共感で人を動かす方法を伝えていきます。

以上が私の主張ですが、
これができてからは、実に気持ちがいい!
市長に教えていただいたように、
自分の心からの主張ができて成長したのかもしれません。
サラリーマン時代にはなかった使命感を緊張感を背負いつつ、
自分を磨き続けていきたいと思います。

 
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株式会社 V字経営研究所

株式会社V字経営研究所は、2014年4月に起業した、次世代経営チームの育成を支援するコンサルティング会社です。 「 事業と人財のV字回復するプログラム、あります 」 をスローガンに、企業の最重要課題である増収増益の実現と人財が育つ仕組みづくりを支援します。また、その実践を通じて社長が右腕と頼む次世代経営チームを育てます。次世代経営チームが強くなれば、今日出会ったお客様と、100年後も付き合い続けることができるでしょう。
企業がそのような100年ブランドへと成長することが当社の理想です。

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