マスコミ取材・講演依頼各種お問合せ03-4455-4688
 
月別記事アーカイブ
 

V字研メルマガ vol.221「部下の能力を引き出すチームマネジメント・3つのポイント」

2017年5月26日 / 16時26分

さて今回は「なぜ、チームメンバーひとり一人の力を
引き出したマネジメントができなのか?」
というテーマを考えてみたいと思います。

先日もある鉄工メーカーの課長・係長クラスの研修で
このテーマでディスカッションしました。

いろんな原因が書き出されます。
・部下の性格、能力を把握しきれていない
・それぞれの考え方が違い、まとまらない
・ミーティングの時間がない
・メンバー間の仲が悪い   などです。

およそ、どの会社でやってもこのような意見が出ます。
そしてこのような原因を出させた上で
「ではどうしたらチームメンバーひとり一人の力を引き出した
マネジメントができるのでしょうか?」と問いかけます。

すると、多くの会社では「ミーティングの時間をつくる」
「部下と面談する時間をつくる」という、
「時間づくり」に課題が集中します。

ところが今回は全く違う意見が出たので驚きました。
それは、次のような意見でした。
「ミッションが共有できてない(部下に落とし込めていない)」

同社のミッションは「?一流のものづくり」を通じて
お客様に「安心・信頼」と「感動」を提供する」です。
ところが自分たち上司は部下に対し
「一流のものづくりをしよう」という
気持ちにさせれていない、というのです。

そこで「なぜそれができていないですか?」
さらにその原因を探っていただきました。
すると次のような意見が出てきました。
「部下をリスペクトできていない」。

上司がもっと部下ひとり一人のやる気と能力を信じ
「あなたは素晴らしいチカラをもっている」と認めてやれば
部下たちも、「一流のモノづくりを目指してやるぞ」になるのに
それができず「なんでこんなことが出来ないのか?」と
部下を責めてばかりだというのです。

そこで、ではどうしたら部下をリスペクト出来る
仕組みが作れるのでしょうか?
この点についても議論を続けてみました。
そして、出てきた意見は主に以下の3つです。

まず、1つめは同社のクレドの活用と定着です。
同社のクレドの項目は「挨拶」や「環境整備」、「素早い対応・返答」、
「約束を守る」、「クレームに学ぶ」、「前向きな発言」などです。

そのクレドに従って行動できた人を、
「そんなの当たり前」と処理せずに、褒めます。
そして「彼は素晴らしい!おかげで助かったよ」などと
それを職場のみんなでシェアします。
こうすることで、「彼は凄いな、自分も頑張ろう!」と
お互いに刺激し合える場をつくることができます。

第2は、部下にちゃんと評価基準の
ワンランク上のスキル要件を満たせるように指導ます。
そしてできたかどうかを確認して、優れている点や、
今一歩足りない点をフィードバックして育てます。
そのために、ミッションを具体的な業務にまで落とし込んだ
「綿密なスキルアップのための階段=評価基準」を設けます。

第3は、「あの会社に比べたらまだまだたりない」とか
「あの会社の人から評価される職場を目指そう」と思える
ベンチマーク先を持ちます。
そして、定期的にその会社と比べることで、
自分たちの「まだまだ」が足りないと認め、
改善すべき点を明らかにしていくのです。

このように「ひとり一人の力を引き出すには」をテーマにして、
自分たちのやるべきことが見えてきたのですが、
このディスカッションを見ていた同社の社長は
とても喜んでいました。

社長は「以前ならこのテーマで議論すれば、
『部下がダメだから仕方がない』とは
『時間がない。忙しすぎるのがいけない』と
言い分けばかり出ただろう。
それがこのような改善提案が出たのは、
この数年理念教育を続けてきた効果だと思う」

社員が自分で自分たちの課題を見つけ、改めていく。
こんな会社は素晴らしいですね。
さて皆さんの会社はいかがでしょうか?
「時間がないから、部下育成を諦める会社」と
「部下をリスペクト出来ていないから改める会社」。
是非、後者になり、人が成長できる会社を築いてくださいね!

 

V字研メルマガ vol.220「部下のやる気を引き出す意外なインフラとは?」

2017年5月26日 / 16時26分

やる気のない社員がやる気を出してくれたら…
多くの経営者がそう願っています。

しかし、この問いにはそもそも疑問があります。
というのも、ここでいう「やる気のない社員」は
元々、やる気がないわけではなかったはずです。

どんな人も、入社した当初は
「よし、頑張ろう」とのやる気があったはずなのです。

ところが、徐々にやる気が失われて行く。
その原因は会社にあります。
「やる気を失うような仕組みになっていること」。
ここを見つけ、改めない限りやる気のない社員は
次々生まれてしまいます。

やる気を失う一番の要因は何でしょうか?
人のモチベーションが最も高くなるのは、
「あなたのおかげ」「貴方がいてくれてよかった」と
周囲から自分の重要性が認められ、
「あなたは私達にとってとても重要な人だ」と
言われたときだと言います。

よってその逆が一番まずいわけです。
それが、「お前なんかいらん」「お前は本当に使えない」
「誰だ、こんな奴を採用したのは?」です。

つまり、上司の部下に対する接し方ひとつで、
やる気は大きく左右されるのです。
そのため、上司の「部下を見る目線」を変えれば、
部下のやる気を上げることが出来ます。

例えば、営業部門の上司の評価基準を、
「販売目標の達成」とします。
すると、その上司は目標達成に貢献する部下を高く評価します。
つまり、「たくさん売る部下=優秀」「売れない部下=ダメ部下」と
判断することになります。

しかし、これだと多く部下がダメ部下にしかならないので
普通は次のようにします。
たくさん売る部下=目標月10=達成時に高報酬
ダメ部下=目標月1=達成時に少報酬
こうして目標値をそれぞれ変えて、それぞれの目標達成を
目指して頑張るチームを創るのです。

これは間違っていないのですが、
ダメ部下にはもっと売れるようになって欲しい所です。
そこで、上司の評価にそのための評価基準を加味します。
それが、「部下がどのくらい成長したか」という成長基準です。

このとき、販売実績1→2になったかどうかという
結果だけを見て成長を測ると、次のようなことが起こります。
・上司がダメ部下に「もっと売れ」と発破をかけるだけ
・「優秀な部下を見習え!」と発破をかけるだけ
・「売れるまで帰ってくるな」と長時間労働を強いる
・上司が自部の実績を、ダメ部下が売ったように付け替える
つまり、部下のスキルアップと全然結びつかないのです。

大事なのは、成長すれば自ずと結果はついてくると考えることです。
そして、「何が出来るようになること」が成長なのか、
業績に直結する知識と技能、及び重要な行動がわかること。
そして、それができるように教えてあげることです。

営業であれば、例えばどんな商品知識を
どのレベルで持っていることが必要なのかを明確にしておきます。

そして、あなたの知識は今、このレベルだから、
もっと勉強して1ランク上のレベルまで引き上げましょう。
そうしたら、客先でより魅力的な提案ができるようになります。
それを次の3か月間の目標にしましょうと、定期面談で伝えるのです。

教えるのは、上司や教育担当など会社によってさまざまです。
が、誰が教える役なのかも明確にし、
「このスキルはあの人から教わりなさい」と、
部下から見たメンター役がハッキリしていていることが大事です。

3か月後、部下は今まで以上に商品知識を身に着けているでしょう。
より魅力的な提案もできているでしょう。
そして、会社は上司や教え役のそこを評価します。
つまり、部下の出した結果を評価するのではなく、
「あなたの部下が必要な知識・技能を身に着けたか。
魅力的な提案ができるようになったかどうか」が上司の評価基準です。

すると、面白いことが起きます。
ダメな部下の方が優秀な部下よりも伸びしろが大きく、
成長度合いも大きいので、上司が一生懸命教えるようになります。
結果評価では「あいつはダメな奴」と突き放していた部下が、
教えることを評価するインフラ(評価制度)を整えることで
「教えたくて仕方のない部下」に変わるのです。

これが、私が尊敬する人事コンサルタント・
松本順市先生の薦める人事制度です。
詳しくは先生の著書『社員が成長し
業績が向上する人事制度』を参照して欲しいのですが、
教える人が社内にどんどん増えていく人事制度は、
従業員第一主義の時代にピッタリだと思います。
是非参考にしてください。
http://www.jmca.jp/prod/2478

 

V字研メルマガ vol.219「ダイバーシティ対応勉強会のご案内」

2017年5月19日 / 11時08分

さわやかな毎日が続いていますね。

さて今回は、働き方改革を推進されている
ダイバーシティ・アテンダント協会理事長の
内山早苗さんの講演会を案内したくメールさせていただきました。

「ダイバーシティは経営戦略である」と言われて久しいですが
まだまだその考え方は企業に浸透しているとはいえません。
特に保守的な企業が多い名古屋は、他地域に比べ遅れていると感じます。

そこでダイバーシティ・マネジメントの第一人者であり、
障がい者雇用促進のための研修企画やテキスト開発を行っている
株式会社UDジャパンの内山早苗社長を名古屋にお招きし、
無料の勉強会を開催することとしました。
http://www.ud-japan.com/

同社は、ダイバーシティへの対応力が
企業価値を高めることを早くから提唱。
日本マイクロソフトや長谷工など
多くの大企業で高齢者へのサービスや活用、
障がいのある社員と共に働く上司や同僚への障がい者理解研修、
障がいのある社員への合理的配慮を伴った
スキルアップ研修やマインドセット研修など多数担っています。

また、毎年9月には八丈島で、
障がい者と健常者が対等な関係で参加する2泊3日の
ユニバーサル・キャンプを開催。
豊かな自然の中で、日常生活より不便な環境を味わいながら、
互いに協力し、気づきを共有しダイバーシティを体感する活動を
2005年以来続けていらっしゃいます。
http://www.ud-japan.com/diversity/unicamp.html
このイベントは、経産省も後援している
「イベントアワード」で優秀賞を受賞しています。

ダイバーシティ・マネジメントほど
学者ではなく現場の実践経験が元になって
語られなければならないテーマはないと思いますが、
内山先生は、まさにそれを積み上げて来られた方です。

是非この機会に当セミナーにご参加いただき、
ダイバーシティ・マネジメントへの知見を
深めていただければと思います。

<セミナーの概要>
日 時:6月13日(火)18:10~20:10
場 所:ウインクあいち(JR名古屋駅から徒歩4分)
テーマ:従業員第一主義を実現するダイバーシティ・マネジメント
費 用:無料
定 員:100名
主 催:ダイバーシティ・アテンダント協会
協 力:V字経営研究所
申し込み方法:必要事項をご記入の上
電子メールで下記までお申し込みください。
宛 先:info@daa.or.jp

******************************
貴社名:
部署名:
TEL:
FAX:
会社ご住所:
eメールアドレス:
受講者名:
******************************

なお、以下から告知チラシをご覧いただくことができます。
FAXでも申し込みを受け付けています。
https://www.facebook.com/events/1778842865761136/?acontext=%7B%22ref%22%3A%223%22%2C%22ref_newsfeed_story_type%22%3A%22regular%22%2C%22feed_story_type%22%3A%22117%22%2C%22action_history%22%3A%22null%22%7D

本セミナーが皆さんの飛躍のきっかけになることを願っています。

 

V字研メルマガ vol.218「なぜ今、従業員第一主義なのか?」

2017年5月12日 / 13時52分

前回、従業員第一主義の
大切さについてお伝えしましたところ、
早速「うちも従業員第一主義にしたい」との
相談をお客様からいただきました。

まさに、時代の要求ですね。

ただし、トップがいきなり
「従業員第一主義」と言うと、従業員は戸惑います。
昨日まで、お客様のため身を粉にして働けと言われ
当たり前のようにサービス残業や休日出勤をしたのですから。

なぜ従業員第一主義なのか改めて伝えないといけません。
そこで以下のように考えます。

お客様にご満足いただいて私たちの生活は成り立っています。
その満足を生み出すのは、現場の社員ひとり一人です。

例えばホテルでは、接客するフロントマンはもちろんですが、
部屋に案内してくれるベルボーイやドアマン、
故障時に対応してくれるメンテナンスマン。
ベッドメイクしてくれる人や、
ホテル内でたまたま道を尋ねた従業員、
レストランのシェフやフロア担当など
彼ら一人一人の仕事ぶりがお客様満足を生み出します。

これを社長が作るわけにはいかないのです。
顧客満足を作れるのは、現場の社員だけです。

そして、彼らが気持ちよく、
「今日もお客様のために頑張ろう!」と思い
良い仕事をしてくれるためには、
従業員が自分に納得し「この会社で働けて幸せだ」と
感じつつ働ける環境を提供していくことです。

従業員が幸せを感じるシーンは多数あります。
給料がちゃんと支払われることは勿論ですが、
それ以外にも、会社の方針が明確なことや、
健康を損なうことのない作業環境環境整っていること。

さらに自分の専門性を活かせることや、
周囲が自分を認め、期待をかけていてくれること、
新しいことを学ぶ機会があり、
困った時はフォローしてくれて、
自分の仕事をきちんと評価してくれていることも重要です。

つまり、お客様満足を生み出すためには、
社長をはじめとする全従業員が
従業員第一でないといけないのです。

このことを、経営品質賞受賞企業で有名な
ネッツ南国トヨタは経営理念として
以下のように示しています。

「人間性尊重の理念に基づき、
第一に従業員満足を追求する会社です。
そして、その従業員の総意としての
私たちのあるべき姿として、
お客様満足を追求し続ける」という信念に基づき、
既成の自動車ディーラーのビジネスモデルを大きく覆す、
斬新な事業運営を実践しています。

従業員満足を第一とし、
その従業員の総意として
お客様満足を追求し続ける。
順番をきちんと押さえた、素晴らしい理念だと思います。

この考え方が有名になったのは2000年初頭に
同社が経営品質賞を受賞した時ですが、
企業がここ数年の間に
「なぜ業績好調でも、従業員は募集しても集まらないのか?」
「なぜ業績好調でも、従業員はやめてしまうのか?」
「なぜ業績好調でも、心身を病む従業員が後を絶たないのか?
「同じものを売っているのになぜ、お客様は
他社に流れてしまうのか?」
「地域の皆さんのために、もっとできることはないのか?」
などを自問自答するうちに、
ようやく世間がこの考え方に追いついてきました。

私自身、横田会長この考え方は随分前から知っていましたが
この実現を今ほど指導の中心に置かねばならないと
考えたことはありませんでした。

従業員第一主義の経営は、
少数精鋭で生き残るしかない中小企業に欠かせない経営です。
お客様と一緒にその理想を実現していきたいと思います。

 

V字研メルマガ vol.217「お客様第一から従業員第一主義へ」

2017年5月12日 / 13時52分

先日、経営品質賞を受賞したことがある社長と
話をしていたところ、次のようなことを教えてくれました。
「酒井さん、会社を良くする経営と、良い会社の経営は違います。
その違いは何だと思いますか?」

わからずにいると社長はこう続けました。
『会社を良くする経営』は、何はなくとも
財務内容を良くする経営となります。
売上げを伸ばすとか、利益率上げるとか、
そういうことが第一義の経営となります。
そして、そのために社員を消耗するまで使いきろうとします。

一方『良い会社の経営』は、
社員ひとり一人の個人の能力を引き出して光を当て、
それを会社の集団力に変える経営です。
社員が知恵と工夫を働かせられる環境を整備し、
お客様の笑顔を創造し続ける。
その結果として利益率が高くなり、ゆっくりだけど
成長していける経営のことです。

その違いを聴きながら、
これは昨今の経営者が、皆求めてやまないことを
とても端的に伝えているな、と感じました。

私は職業柄、この時期は
様々な顧問先の経営方針発表会に出席します。
今年度は多くの会社で共通した変革が見られます。
それが、「お客様第一主義」から
「従業員第一主義」への変革です。

「お客様第一主義」はお客様の満足を生み出すもので、
考え方として全く間違っていません。

が、近年は、他社比でサービスが良かったり、
価格にメリットがあるとがあると、
注文が殺到し、社員はその対応で残業に続く残業を強いられ、
「こんなのとてもやっていられない」と
疲労困憊してしまうケースが少なくありません。

この苦しさの根本原因はお客様にではなく、
社内のマネジメントにあります。

例えば毎年10%ずつ成長するような事業計画を立案したとします。
すると、10%分の増注をしないといけないわけです。
同時に、その増分に対応できるだけの
ヒトやモノを増加しないといけない。

ところが、タイミングよくヒトを補充ができません。
仮に採用できたとしても、今度は教育が追い付きません。
教育が不十分なまま人を現場に出すと、クレームが生まれます。
クレームに対応するのは現場のリーダーの仕事です。

教育の専任者がいない会社では、
教育を担うのは現場のリーダーです。
彼らは自分の業務と教育の両方の仕事を抱え、
教えることやフォローすることが大きなストレスとなります。

リーダーは疲労し、それが言葉遣いや態度に出ます。
すると、職場の雰囲気が暗くなります。
そして、社員たちが辞めてしまい、増員が急務なのに
逆に減員になってしまうこともあります。

その間「10%UPせよ」の方針の下、受注は増え続けます。
それに応えられないと、お客様からのクレームが増え、
部門間対立の火種となり、社員の心は荒んでいきます。

「受注量10%UP」の方針が問題発生の原因です。
従業員第一主義に変えるということは、
こうした拡大主義を抜本的に変えよう、という取り組みです。

法大の坂本光男先生の著書『日本でいちばん大切にしたい
会社がわかる100の指標』(朝日新書)の中に、
これをすることが、「いい会社づくり」につながるという
指標が100掲載されています。

その中に、前年比の成長を20%以下に抑えている、
というものがあります。
それ以上成長すると、現社員の負担が半端なく重くなる、
という意味ですが、上記のような事態の発生を防ぐための
重要な指標だと思います。

多くの経営者は、規模や利益拡大を前提に経営してきました。
確かに会社全体が成長することは、
社員の給与UP面からも士気の面からも必要です。

が、売上げ拡大=お役立ちの拡大=だから挑戦しよう
の考え方は、今の時代ブレーキを掛けたほうがいいでしょう。
人の幸せは突き詰めて考えれば
「他人を幸せにして自分も幸せになる」ですが
「自分が幸せだからこそ親身になれる」といえます。

従業員第一主義の経営はそこを目指しています。
伊那食品工業の年輪経営のように、
決してブームに走ることなく、
着実に年輪を重ね続ける感覚を大事にしていきましょう。

 
各種お問合せ・ご相談

新商品開発、プレミアム人財の育成、営業力強化などのご相談がありましたら、お気軽にお問い合わせ下さい。
各種お問合せはこちら
マスコミ取材・講演依頼はこちら

株式会社 V字経営研究所

株式会社V字経営研究所は、2014年4月に起業した、次世代経営チームの育成を支援するコンサルティング会社です。 「 事業と人財のV字回復するプログラム、あります 」 をスローガンに、企業の最重要課題である増収増益の実現と人財が育つ仕組みづくりを支援します。また、その実践を通じて社長が右腕と頼む次世代経営チームを育てます。次世代経営チームが強くなれば、今日出会ったお客様と、100年後も付き合い続けることができるでしょう。
企業がそのような100年ブランドへと成長することが当社の理想です。

PAGE TOP