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V字研メルマガ Vol.288「働き方改革で研修を増やす会社、減らす会社」

2018年5月15日 / 09時07分

『働き方改革で研修を増やす会社、減らす会社』

最近よく聴く、中小企業の社長からの質問です。
「人財育成の大切さはわかります。
が、急がしくて、研修している時間はありません。
どうしたらいいでしょうか?」

多くの企業で今、働く時間短縮が進んでいます。
そのため、研修時間が削られています。
が、そうした会社は、
私が「木こりのジレンマ」と呼ぶ現象に陥ります。

「木こりのジレンマ」とは、次のイソップ物語です。
木こりが一生懸命に木を切っていると
そこに旅人が通りかかります。
そして木こりを見てこう声を掛けます。

「木こりさん、たまには斧を研がないと
そのうち切れなくなるよ」
すると木こりは次のように答えます。
「馬鹿言うな。そんな暇あるか」
そしてそのうち斧が切れなくなり、
木こりは仕事できなくなりました、という話です。

これを職場に置き換えた場合、
「斧の刃と研ぐ」は専門性を磨くとなります。
専門性を磨く学習を怠ったために、
誰からも必要とされなくなってしまったのです。

このような会社に必要なのは発想の転換です。
「業務が忙しい→学習に割く時間がない」ではなく
「学習する時間を創る→そのために、業務を効率化する」
と考えるのです。

どの職場でも、同僚が病欠したら残ったメンバーで
援け合って仕事をこなすでしょう。
それと同じように、仲間を研修に行かせるために
皆で援け合うのです。

研修受講の目的は、会社のためであり、
受講後に自分たちに良い影響があるとわかっていたら、
誰しも進んで応援してくれるでしょう。

研修を受講した人は、
より高度な専門知識、技能を職場に持ち帰ります。
それを研修に行かせてくれた仲間に伝え、
皆で実践すれば、職場の生産性が上がります。
それによって業務のやり方が変われば、
今度は別の人が研修を受ける時間的余裕ができます。

研修が盛んな会社は、
こうして会社全体の生産性を高めています。
「モノを作る前に人を創る」と語ったのは松下幸之助です。
私は教育投資をし過ぎて倒産した例は知りません。

「忙しいから、研修に参加できない」は、
現代版の「木こりのジレンマ」です。
あなたの会社も、まず一人が研修に参加する時間を
創出する方法から考えてみましょう。

 

V字研メルマガ Vol.287 「休まれて困る人をつくらない方法」

2018年5月15日 / 09時05分

連休明けですが、皆さん張り切って
お仕事されていると思います。

さて、貴方の会社に、育休や介護休暇で
仕事を休まれて困る人はいますか?

休まれて困るのは、その人にしかできない
仕事があるからです。
そのような人を「ONLY ONEさん」といいます。

ONLY ONEさんは、自分が休暇を取得するときに、
「自分がいないことで皆に迷惑をかけてしまう…」と
悩むでしょう。これは大きなストレスです。

それを避けるには、
元々ONLY ONEさんが発生しないようにします。
ひとつの業務に対し、最低3人ができるようにし、
誰かが休んでも誰かがリカバリーできるようにします。

一つの仕事を複数で手分けしてリカバリーすれば、
一人当たりの負荷も小さくできます。
このような仕組みを一人が複数の能力を保持するため、
多能工化といいます。

では、どうしたら多能工化できるでしょうか?
ここでは、経理業務担当がA・B・C・Dさんの
全部で4人のチームを考えてみましょう。

まず、多能化したい業務を洗い出します。
仮に「海外貿易実務」がその業務だとします。

その実務は今、Aさんしかできません。
そこでチームから2人選びます。
誰を選ぶかは、上司の指示ではなく
メンバーが話し合って決めます。
それぞれの得意技や家庭の事情などに考慮するためです。

その結果、B・Cさんが選ばれたとします。
次にB・Cさんに「海外貿易実務」を教えます。
教えるのはAさんの役目です。
どのように教えるのがいいかは
当事者同士が話し合って決めます。

このとき、B・Cさんは、
Aさんに教わったことを一生懸命メモします。
このメモは、その後B・Cさんが別の誰かに
「海外貿易実務」を教えるときのマニュアルになります。

こうして、約半年ぐらいかけて、
「海外貿易実務」ができる人を増やしていきます。
ほかにもB・C・Dさんが
ONLY ONEさんになっている業務がある場合は、
その人が先生になって仲間に教えるようにしていきます。

すると「誰でも先生、誰でも生徒」という、
お互いが教えて学び合う、良いチームになります。

多能工化で得するのは、何よりも
休みが取りやすくなる従業員自身です。
社長が全社的に「多能工化せよ」と指示して、
後は本人たちにやり方を任せれば
張り切って始めるでしょう。 

休みを取りやすくする多能工化。
是非進めてみてください。

 

V字研メルマガ Vol.286「稼働率100%を目指してはいけない」

2018年5月8日 / 09時59分

GWが終わりましたね。
ゆとりのある時間を過ごすことはできましたか?

生産性向上はどこの企業にとっても課題です。
が、受注型産業において稼働率100%を目指すのは
必ずしも得策ではありません。

稼働率100%は、
「仕事パンパン、もうこれ以上受けられない」状態です。
こんなとき大事なお客様から
「至急これをお願いしたいのだけど…」と頼まれると、
それを受けられずにご迷惑をかけてしまいます。

困ったお客様は他社に同じ依頼をするでしょう。
が、それが切っ掛けでそのお客様を失うかもしれません。

それを避けるためには、遊軍を確保しないといけません。
遊軍とは戦争の時に「ここで兵を増強すれば、
相手に勝てる」瞬間に投入できる軍隊のこと。
日頃は何もせずに文字通り遊ばせておくので、
遊軍と言われています。

遊軍はコストアップ要因です。
が、「あそこに頼めばいつだって大丈夫」の信頼は確保できます。

例えば、「主要取引先3社の依頼は絶対に断らない」との
営業方針を貫いている運送会社があります。
そのため、いつでも出動できる遊軍を持っています。

なぜ主要3社だけそれを貫くのか。
これは、創業者が「アウトソーサーにはなるが、
同業者の下請けは絶対にやらない」と決めたからです。

運送業界でも、元請けと下請けの構造があります。
同じようなトラックを保有し、同じように運ぶのですが、
当然ながら元請けと下請けでは利益率が違います。
創業者にはそれが我慢できませんでした。

そのため、創業当時直接取引してくれた三社を
他に取られないようにしようと、
どんなことがあっても要望にお応えする体制を
維持してきたのです。

また、稼働率100%よりも、
繁忙期と閑散期の差のない負荷平準化の方が
経営的に理想的な企業もあります。

洋菓子メーカーは、10月から12月まで、
クリスマスケーキの製造で稼働率100%になります。
このとき、もし人が採用できないと、
約束通りの生産ができません。

ところが、パートや派遣労働者など採用は
以前よりずっと困難になっています。
繁忙期だけ大量に人を採用し対応することが
難しくなっています。

そこで夏場の受注を増やす努力をします。
夏場にクリスマスケーキを発注していただければ、
安い価格で対応するのです。
年中安定して仕事がある状態にすれば、
生産の肝である人財を安定雇用できるからです。

お客様から見たら、依頼先の稼働率など関係ありません。
自分のオーダーを喜んで引き受けてくれる先が一番です。
余裕ある状態を維持できるよう工夫しましょう。

 

V字研メルマガ Vol.285「辞めた社員が「また働らかせてほしい」と言ってきたら」

2018年5月2日 / 15時45分

『辞めた社員が「また働かせてほしい」と言ってきたら』

外はさわやかな五月晴れですが、
新人を迎えた職場には、
彼らによるフレッシュな風が吹いていると思います。

が、今どきの社員で「一生この会社で働きたい」と
思っている人は稀でしょう。
キャリアアップ指向で、
数年したら辞めていく社員も少なくありません。

そんな社員が「辞めたい」と言ってきたら、
会社はどうしたらいいのか。
まずは理由を聞きます。そして、惜しい人財でも
無理に引き留めずに送り出してあげることです。

上司に「辞めたい」と伝えるのは
相当の覚悟があってのこと。
引き留めたところで、
いつか再び「辞めたい」と言い出すでしょう。
また「自分は社長に引き留められた」と
それ以来高慢になるケースもあります。

それよりも、辞めた後に
彼にとってより良くなるように
できることがあれば、計らってあげましょう。

そうすれば、「前の会社はすごく良い会社でした」と
後々感謝されるでしょう。

リクルートはそういう会社です。
同社を辞める人の中は、プロダクションを
起業する人が少なくありません。

リクルートは喜んで彼らの顧客になり、
元社員とWin-Winの関係を築きます。
「リクルートは良い会社です」と言っているのは、
元社員たちなのです。

問題は、辞めた社員が数年して
「戻りたい」と言ってきたときです。
戻りたい人には失敗して他に行くところがない人と、
外でキャリアを積んで、
より逞しい顔つきになっている人の2種類がいます。

前者を受け容れるのは容易ですが、
後者のケースは要注意です。
会社にとって、頼れる人財のカムバックを嬉しいことです。
が、受け容れる現場の社員の心情に配慮が必要です。

現場の社員は、辞めた人の分を
カバーして頑張った人たち。
彼が見限った仕事を何年も積み上げて、
「彼なんかいなくたって立派にやっている」
との自負を持ってます。

そんな現場の社員にとって、
出戻りは招かざる客でしかありません。
「地道に頑張った自分たちよりも、
出戻ってきた彼を厚遇するのか」と、
モチベーションを下げる可能性大です。

よって、彼を受け容れる場合でも、
周囲が納得するような配慮が必要です。
最初はゼロから仕事をさせます。
地味な仕事をコツコツやる姿を見せて
「復帰への本気度」を認めさせます。

そして、折を見て周囲が「すごい」と
彼の実力を認めるような仕事を与えます。
しかるべきポストに就けるのはそれからです。

 
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株式会社 V字経営研究所

株式会社V字経営研究所は、2014年4月に起業した、次世代経営チームの育成を支援するコンサルティング会社です。 「 事業と人財のV字回復するプログラム、あります 」 をスローガンに、企業の最重要課題である増収増益の実現と人財が育つ仕組みづくりを支援します。また、その実践を通じて社長が右腕と頼む次世代経営チームを育てます。次世代経営チームが強くなれば、今日出会ったお客様と、100年後も付き合い続けることができるでしょう。
企業がそのような100年ブランドへと成長することが当社の理想です。

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